محمدكاظم كشورشاهي هدا
محمدكاظم كشورشاهي هدا

مشاوره،منابع،تست آزمون کارشناسی ارشدو دکتری مدیریت
بچه های مدیریت دانشکده مدیریت تهران مرکز سلام!!!!!
کتابخانه الکترونیکی شماویا کتابسرا!
اخبار مدیریتی
دانلود مقالات علمی پژوهشی مدیریت
نرم افزار های مدیریتی
پایان نامه های مدیریت
همه چیز در مورد رشته MBA
مدیریت تولید
سایر گرایش های مدیریت
بازاریابی و تبلیغات خلاق
مقالات کتاب تحقیق لاتين
مقاله تحقیق کتاب درمورد مديريت
تحقیق در عملیات
IT & E-Commerce & E Goverment
آمار و ریاضی و کاربردآن در مدیریت
تئوری های سازمان و رفتار مدیریت
مدیریت استراتژیک
زبان تخصصی مدیریت
مدیریت کیفیت و بهره وری
مشتری مداری
دانشگاه مدیریت
هدا کشورشاهی
مدیریت صنعتی
كتابخانه الكترونيك
حكايات و جملات و كيس هاي برگزيده مديريتcase study
حسابداري مديريت
مذهبي
بزرگ مردان مدیریت ایران و جهان
کسانی که عاشقانه زیستندوعاشقانه رفتند(خاطرات شهدا)

براي جستجو در تمام مطالب سايت واژه‌ كليدي‌ مورد نظرتان را وارد کنيد

سلام – من هدا کشورشاهی دانشجوی ارشد مدیریت صنعتی قصد دارم تو این وب سایت یک سری تجربیات رد و بدل بشه .
این کله مطلب بود.اگه هم میخواین توضیح بیشتری در مورد من بدونید یه سری به پروفایل بزنید براي سهولت در كارتون به ارشيو موضوعي مراجعه كنيد در ضمن اماده همكاري با وبلاگ ها و وب سایت های مرتبط با مديريت نيز هستم
mhkk4424@yahoo.com

براي تبادل لوگو لوگوي ما را قرار دهيد،سپس از طريق فرم نظرات به ما خبر دهيد

سایت دانشکده مدیریت دانشگاه شهید بهشتی
سایت دانشکده مدیریت دانشگاه علامه طباطبایی
سایت سازمان سنجش
سایت مرکز آزمون دانشگاه آزاد
وبلاگ مدیریت 87
سایت دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
وبلاگ مشاوره آزمون کارشناسی ارشد مدیریت
مدیر موفق
مديران ايران
مدیران آینده
حكايات مديتي
انگیزش
کتاب های استراتژی
ارشد مديريت بازرگاني پیام نور گرمسار
مدیریت عمومی
مدیریت اجرایی
مقالات مدیریتی
حسابداری ارشد
صدر
مدیری برای آینده
Iranhumanresources
مدیریت توانبخشی
دوست خوبم سهیل
بچه های مدیریت صنعتی دانشگاه جواد یزد

همه چیز در مورد مدیریت

 اسفند 1388
 بهمن 1388
 دی 1388
 آذر 1388
 آبان 1388
 مهر 1388
 شهریور 1388
 مرداد 1388
 تیر 1388
 خرداد 1388
 اردیبهشت 1388
 فروردین 1388
 اسفند 1387
 بهمن 1387
 تیر 1387

  از: دکتر احمد روستا

بنام خدا

از سختکوشی وموفقیت یزدی ها در کسب وکار بسیار شنیده ایم .این مقاله بر آن است تا رمز و راز پیشترفت وخوشنامی یزدی ها در کسب وکار را واکاوی کند ودر اختیار خوانندگان قرار دهد...

یزدی با بیابان می جنگد،با کم آبی در ستیز است وبا محرومیت ها ومحدودیت های اقلیمی مبارزه می کندوبه جای ناله وشکایت وانزوا وتسلیم می کوشد تا راهکارها ،ابزارها وسازو کارهایی مناسب برای رفع نبودها وکمبود ها بیابد وبا مدیریت هوشمندانه دخل وخرج وافزایش کارائی واثربخشی نوعی توان بخشی مدیریتی را مطرح نماید وبه بهره وری بیشتری دست یابد.یزدی راه نتیجه گیری بهتر وبیشتر را در ساده کردن امور و ساده زیستی   یافته است وبا بهبود فرایندهاو فعالیت  ها ،به جبران نداشته ها پرداخته است.

یزدی یاد گرفته است که برای دستیابی به آب باید از خواب گذشت واندیشه ای ناب داشت  و چون با سختی ومشقت به آب می رسد قدر هر قطره ی آنرا بداند. امروزه هر جا چاه آبی وجود دارد و کشاورزی مبتکرانه ای است اثری از مقنی وکشاورز یزدی نیز هست. یزدی با پر کردن آب در کوزه وقرار دادن آنها در کنار دانه ها وبوته های کاشته شده، آبیاری قطره ای را بنیان گذاری کرد. یزدی در جنگ با طبیعت تسلیم نشد بلکه یاد گرفت تابا واقع بینی ودرک شرایط ،چگونه زندگی کند.او چهار عنصر « عزم ،حزم ، نظم و رزم » را بعنوان الزامات غلبه بر محرومیت ومحدودیت  و موفقیت در مدیریت می داند وبا اراده ،دوراندیشی ،انضباط  و مبارزه برای رسیدن به اهداف خود در زندگی وکسب وکار تلاشی خستگی ناپذیر دارد.

این پست به بررسی و تحلیل ماموریت شركت كشت و دام گلدشت نمونه اصفهان

پرداخته شده است .

چارچوب جامع تدوين استراتژي

براي تدوين استراتژي، از چارچوبي با عنوان چارچوب جامع تدوين استراتژي استفاده مي شود. اين چارچوب كه در نمودار 1 نشان داده شده است، ابزارها و روشهايي را ارائه مي كند كه براي انواع سازمان ها (در اندازه هاي گوناگون) مناسب است و به استراتژييست ها كمك مي كند تا استراتژي ها را شناسايي ، ارزيابي و گزينش كنند. اين چارچوب داراي چهار مرحله اصلي است كه عبارتند از:

مرحله شروع: در اين مرحله ماموريت سازمان تعيين شده و بيانيه ماموريت آن تهيه مي شود.

  مرحله ورودي: در اين مرحله، اطلاعات اصلي موردنياز براي تدوين استراتژي ها مشخص مي شود . چه بسا شناخت بيشتري كه از داخل و خارج سازمان حاصل مي شود، منجر به تغيير ماموريت سازمان حتي در طول فرآيند مديريت استراتژيك شود. اطلاعاتي كه در اين مرحله (ورودي) به دست مي آيد مبنايي به دست مي دهد كه مي توان از مقايسه و با در نظر داشتن آنها گزينه هاي مختلف استراتژي را شناسايي و ارزيابي كرد تا بهترين استراتژي ها ا انتخاب شوند.

مرحله تطبيق يا مقايسه: در اين مرحله، با توجه به اطلاعات حاصل از مراحل قبل، با در نظر داشتن ماموريت سازمان، عوامل اصلي داخلي (قوت ها و ضعف هاي كليدي) و عوامل اصلي خارجي (فرصت ها و تهديدهاي استراتژيك) با هم تطبيق داده مي شوند.

 مرحله تصميم گيري: در مرحله آخر، با استفاده از گزينه هاي مختلف استراتژي هاي شناسايي شده در مرحله قبل (مرحله تطبيق)، به شيوه هاي عيني و بدون اعمال نظر شخصي مورد ارزيابي و قضاوت قرار مي گيرند.

نمودار 1چارچوب جامع تدوين استراتژي

اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد. عوامل پديدآورنده تنش در سازمان، فرآيند ارتباط و اجزاء آن، راه‌هاي ايجاد ارتباط و انواع آن، انواع ارتباطات در سازمان، روش‌هاي بهبود و ارتباطات و شناسايي و رفع موانع ارتباطي براي ايجاد محيط و ارتباطات پويا در سازمان و تنش‌زدايي مباحث اين مقاله را تشكيل مي‌دهند. .1- مقدمه

در مديريت اموري چون ارتباطات انساني، عوامل مؤثر بر ارتباطات، گروه‌هاي غيررسمي و رسمي، راه‌هاي بهبود ارتباطات در رفع موانع ارتباطي و مدنظر داشتن مراودات انساني در سازمان مطرح است. بيشتر وقت مديران به ارتباط رودررو يا تلفني با زيردستان، همكاران يا مشتريان مي‌گذرد و گاهي در زماني كه مديران تنها هستند ممكن است به واسطه ارتباطات ذهني با مسائل حاد روز خلوت آنها به يك محيط كاري تبديل شود. اين مقاله مفاهيم و فنون ارتباط را در حوزه مديريت و سازمان مورد بررسي قرار مي‌دهد.

با سلام از آنجایی که دوستان مدیریت جهانگردی هم با ما هستند گفتم بد نیست توجه خاصی به این دوستان بشود.

تعريف مديــر
مدير كسي است كه اداره افراد يك مؤسسه توليدي ، بازرگانـي يا خدماتي را به عهده داشته و با استفاده از منابع انساني و مادي آن را به نحو مطلوب اداره نمايد و به منظور نيل به اهـداف معين كه از طرف كارفرما يا هيات مديره تعيين شده در واحد تحت سرپرستي خود فعاليت نمايد . وی هم چنین مسئوليت بازدهي و بهره وري بيشتر كاركنان خود را از نظر كميت و كيفيت عهده دار است . به عبارت ديگر « مديريت يعني هماهنگ کردن منابع انساني و مادي براي رسيدن به هدف » .
در تعريفي ديگر مديريت به معنای سرپرستي انجام دادن کارها به وسيله و از طريق ديگران بیان شده است . در تعاريف فوق بر دو موضوع تأکيد شده است :
1. وجود اشخاص مناسب براي انجام کارها
2. به انجام رساندن کارها به نحو مطلوب

مديريت و روشهاي رهـبري

* مجتبی لشکربلوکی

دانشجوی دکتری مديريت استراتژيک، دانشگاه شهيد بهشتی

 www.Mojtabaonline.com

چکيده:

زندگي­ حرفه­ای اخلاقي از جمله پژوهشگری محتاج اصولي است كه خط­مشي اساسي رفتارهاي اخلاقي يک پژوهشگر را ترسيم كند. اما سوالِ «مسايل اخلاقي حرفه پژوهشگری کدام است؟» مقدم بر جوابِ «اصول اخلاقی اين حرفه چنين هستند» می­باشد. وقتي می­توان اصول اخلاقی و کدهای ارزشی و رفتاری را تبيين کرد که بتوان مسايل اخلاقي را فهرست كرد. مواجهة روش­مند و كارآمد با مسايل اخلاقي مستلزم تشخيص مسأله­ها و شكار آن از انبوه حوادث، پديدارها و معضلات مختلف در پژوهش است. در راستای ايجاد يک چارچوب جامع برای ارزش­ها و اخلاق پژوهش تحقيق حاضر با تحليل محتوای اسناد 30 سازمان مرتبط با پژوهش اعم از دانشگاه، نشريات و انتشارات، انجمن­ علمی و پژوهشگاه­، ده ذينفع مختلف در خلال پنج مرحله فرآيند پژوهش تشخيص داده است. اين نتايج با کدگذاری باز و استقرايي بدست آمده­اند. از نتايج تحقيق بدست آمده است که مسايل اخلاقی پژوهش بسيار متعدد هستند. لذا به علت دراز دامنه بودن مسايل ارزشی و اخلاقی يک پژوهش و پراکنده بودن آن در تمام چرخه حيات پژوهش محتاج چارچوبی جامع و سامان­بخش است که اين چارچوب از دو محور ذينفع و مراحل فرآيند پژوهش (حاصلضرب 10 ذينفع و 5 مرحله پژوهش) به دست آمده است. اين مقاله در پی پاسخ­گويي به مسايل اخلاقی پژوهش نيست بلکه در جستجوی ساختاری سامان­بخش و جامع از مسايل، موضوعات و سؤالات اخلاق پژوهشی است.

·        ايجاد يكپارچگي سازماني :هدف اصلیERP،یکپارچه سازي تمامی بخشها و جریانهای اطلاعات  کارکردی یک شرکت،به شکل یک سیستم  کامپیوتری واحد که قادر به برطرف کردن تمامی نیازهای سازمان باشد.

·         استانداردسازي: فرايندهاي سازماني بر اساس بهترين تجربياتي كه شركتهاي عرضه‌كننده نرم‌افزار ازسازمانهاي مختلف به دست آورده‌اند؛درسیستم ERP،استاندارد می شوند.

 كليه فرآيندهاى سازمان را كه جنبه اطلاعاتى دارد تحت پوشش قرار مى دهد.      :بودن      فراگير

·        تغيير پذير : يكى از عوامل شكست سازمانهاى موفق ، پايبندى سنتى سازمان به فرآيندهائى است كه زمانى كارآمد بوده اند ولى به مرور و با تغيير شرايط ناكارآمد شده اند و سازمان براى طراحى مجدد آن تدبيرى نينديشيده است بديهى است سازمانهائى ماندگارترند كه از فرآيندهاى كارآمدترى برخوردارند و راهكار سيستماتيك براى بهبود و درواقع انعطاف پذیرترند .

·        ثبت داده هاي عملياتي در حين انجام كار

·        حفظ امنيت نگه داري داده ها به صورت متمركز و برنامه ريزي شده

·        دسترسي سريع و به روز به داده ها

·        بهبود تصميم گيري به دليل دسترسي به داده هاي به روز و مناسب

·       تغيير تمرکز از برنامه ‌نويسي كامپيوتري در سازمان به بهبود فرآيندها.

·       توسعه زير ساخت لازم به منظور وارد شدن به تجارت الکترونیک (E- Business) .

bench mark( B M)    اين واژه در زبان فارسي به علامت ارتفاعي ترجمه شده است که در کارهاي نقشه برداري کاربرد دارد اساسا چون ارتفاع هر نقطه مستقيما از سطح مبنا ميسر نيست ، لذا در نقشه برداري سعي مي کنند که موقعيت هر نقطه را از نظر ارتفاعي نسبت به نقطه مشخص ديگري که ار تفاع آن نسبت به مبدا معلوم است تعيين کنند و يا آنکه کلا ارتفاع را به طور نسبي با مبدا فرضي تعيين کنند چنين نقطه اي را علامت يا مبداء ارتفاعي bench mark مي نامند.

ادامه مطلب

درباره استاندارد

اين نسخه، ويرايش سوم از استاندارد SA 8000، يك استاندارد قابل مميزي از طرف شخص سوم، مشخص‌كننده الزامات داوطلبانه براي كارمندان در محيط‌كار، شامل حقوق كارگران، شرايط محيط‌كار، و سيستم‌هاي مديريتي مي‌باشد. عناصر قانوني اين استاندارد بر اساس قانون ملي، قواعد بين‌المللي حقوق بشر و مقاوله‌نامه‌هاي ILO بنا نهاده شده‌است. استاندارد SA 8000 مي‌تواند همراه با راهنماي SA 8000 براي ارزيابي تطابق با اين استاندارد مورد استفاده قرار گيرد.

راهنماي استاندارد SA 8000، به بيان اين استاندارد و نحوه پياده‌سازي آن كمك مي‌نمايد؛ نمونه‌هايي از روش‌هاي بررسي انطباق را فراهم آورده؛ و به عنوان يك مرجع براي مميزان و سازمان‌هاي طالب اين استاندارد به‌كار مي‌رود. اين راهنما با پرداخت مبلغ بسيار اندكي به سازمان SAI قابل تهيه مي‌باشد.

تازه ترين كتاب از دكتر علي ديواندري

 زمان از جمله مفاهيمي است كه هر چه بيشتر براي آگاهي از ماهيت آن تلاش مي كنيم، با شگفتي و پيچيدگي بيشتري مواجه مي شويم. افراد مختلف برداشت هاي متفاوتي از زمان دارند و اين تنوع در عقايد فلاسفه و انديشمندان بزرگ و كتاب هاي فراواني كه در مورد اين موضوع به طبع رسيده، آشكارا ديده
مي شود. ريشه ي اين تفاوت ها به آبشخور فكري افراد، بينش آن ها نسبت به طبيعت، آن چه از نياكانشان به يادگار مانده و موارد متعدد ديگر بر مي گردد.

در شرايط مختلف، گذر زمان براي ما انسان ها آهنگ هاي متفاوتي دارد؛ به عنوان نمونه اكثر ما تجربه كرده ايم كه زمان در بعد از ظهر روزهاي تعطيل كندتر از بقيه ي روزها مي گذرد يا وقتي شو زيادي براي نوشتن مطلبي داريم، لغات يكي پس از ديگري به راحتي كنار هم مي نشينند وگويي زمان سريع تر از هميشه مي گذرد. مرور آراء فلاسفه و صاحب نظران مديريت زمان، بيان گر وجود دو نوع زمان عيني و ذهني در زندگي انسان ها است. زمان عيني، يا آن چه در بيرون ما مي گذرد، چيزي است كه عقربه هاي ساعت نشان مي دهند. اين زمان مبتني بر قراردادهاي اجتماعي مانند ساعت آغاز به كار سازمان ها، زمان تعيين شده براي قرارهاي ملاقات و ساعت شروع يك مسابقه ي ورزشي است. زمان عيني كه توسط عقربه هاي ساعت قابل اندازه گيري است، منطقي براي تنظيم روابط اجتماعي و عمل به قراردادهاي زندگي امروزي محسوب مي شود.اغلب كتاب هاي مربوط به مديريت زمان به جنبه هاي عيني آن پرداخته اند و مشكلاتي نظير تأخير در زمان ورود به جلسه، عدم اولويت بندي اهداف و تعلل در انجام كارها را گوشزد كرده اند. با وجود اهميت اين مشكلات زماني و تخصيص فصل هايي از اين كتاب به اين مسائل، بايد خاطر نشان ساخت كه تفكر در چارچوب زمان عيني، همه ي واقعيت هاي موجود را بيان نمي كند. ساعت روي ديوار بدون توجه به ساعت دروني ما همچنان به كار خود ادامه مي دهد، اما براي درك حقيقي پديده هاي اطراف خود در جهان بايد ساعت دروني ما به كار بيفتد. به عقيده ي سنت آگوستين[1]  زمان وجود خارجي ندارد و فقط در ذهن انسان به واقعيت مي رسد. ابوعلي سينا نيز نسبت به وجود فيزيكي زمان ترديد دارد و بر اين باور است كه زمان در خاطرات و انتظارات بشر تجلي مي يابد. بيداري ساعت دروني افراد براي درك فرايندهاي فكري بشر حياتي است.

مي توان چنين نتيجه گرفت كه زمان حقيقي يك بعد ذهني دارد كه در درون انسان ها قرار گرفته است. حس زمان در اين بعد به انگيزه هاي دروني، حالات رواني، نحوه  نگرش، طبيعت افراد و شرايطي كه در آن به سر مي برند، بستگي دارد. زمان در بعد ذهني كاملاً نسبي، كيفي و رها از هرگونه مطلق انگاري و ثبات گرايي است. گر چه نمي توان زمان را لمس يا بو كرد، رهايي از آن نيز امكان پذير نيست.

ابزار بيدار كردن زمان ذهني در درون افراد، زمان آگاهي يا خودآگاهي نسبت به وجود زمان است. خودآگاهي نسبت به وجود زمان كه امري كيفي، نسبي و شديداً وابسته به تفاوت هاي فردي  است، در احساسات دروني افراد نسبت به حقايق بيروني ريشه دارد. در كشف مشكلات مديريت زمان و حل آن ها، اصالت با زمان ذهني است. چنان چه ساعت دروني افراد با واقعيت هاي بيروني تنظيم نشود، تكنيك ها و روش هاي ارائه شده كاري از پيش نخواهند برد.براي فردي كه از انجام كارهاي روزانه اش تنفر دارد، فنون مديريت زمان ناموثر است هم چنين براي مديري كه ذهني پرتلاطم و خلاق دارد و هر لحظه در درونش انقلابي رخ مي دهد و نگرش هاي قبلي اش را به هم مي ريزد، دادن يك برنامه ي زماني دقيق و منظم تلاشي بيهود ه است؛ زيرا آن چه در درون اوست و خود او بدان واقف است با آن چه در بيرون مي گذرد يا توسط ديگران حس مي شود، تفاوتي بنيادي دارد.

انديشه اي كه در اين نوشتار طرح شده، پايه ي اصلي مديريت زمان است. در سراسر كتاب حاضر در كنار طرح روش ها و تكنيك هايي كه در شناسايي و حل مشكلات مديريت زمان به ويژه در بعد زمان عيني كاربرد دارند، سعي شده است از طريق ارائه ي ديدگاه شناخت شناسانه و توصيف واقعيت هاي موجود، بينش جديدي به منظور بيدار شدن ساعت دروني افراد ارائه شود. بنابراين مي توان گفت مديريت زمان در گام اول يك فعاليت ذهني در جهت خودآگاهي نسبت به زمان و در گام دوم كسب قدرت و مهارت لازم براي تسخير زمان عيني به منظور تغيير شرايط بيروني است.

میزان توجه به فرهنگ	عناصر اصلی	بنیانگذاران	ویژگیها،  عنوان مدل
صرفاٌ به عنوان یکی از عوامل محیطی	توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها   و تهدیدها	مدرسه بازرگانی هاروارد	مدل هاروارد
صرفاً در حد توجه به سلایق و علایق ذینفع‌ها	رضایتمندی  ذینفع‌ها	فریمن	مدل ذینفع‌ها
ـــــــــــــ	نرخ رشد بازار موقعیت رقابتی	گروه مشاوران بوستون	مدل BCG
ملاحظات اجتماعی و انسانی در محیط انسانی	جذابیت صنعت سهم بازار	شرکت جنرال الکتریک	مدل GE
صرفاً به عنوان یکی از عوامل محیطی	توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها	ویلن و هانگر	مدل SWOT
ـــــــــــــ	موضع رقابتی ،رشد بازار	کریستین برگ و سانتر	مدل استراتژی‌های اصلی
ـــــــــــــ	رقبا تامین کنندگان مواد اولیه، تولیدات جانشین، خریداران	مایکل پورتر	مدل رقابتی پورتر
فرهنگ به عنوان یکی از عوامل محیطی، فرهنگ سازمانی به عنوان یکی ازسیستم‌های داخلی سازمان‌ها	توجه به نقاط قوت ،ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها	دیوید.آر.فرد و هانگر و ویلن	ماتریس TOWS
فرهنگ را به عنوان عامل اصلی انتخاب مدل استراتژی مدنظر قرار می‌دهد.	استراتژی و فرهنگ	شنایدر و بارسو	مدل کنترلی و سازگاری

مقدمه

يادگيري سازماني

در زمانی نه چندان دور، سازمانها در محیطی پایدار و باثبات به سر می‌بردند.به تدریج تغییرات مربوط به علم وفناوری، اقتصاد،

فرهنگ و سیاست به سرعت سازمانها را تحت تاثیر قرار داد.

اما امروزه مدیران ورهبران سازمانها در یافته‌اند که به یادگیری، به عنوان پدیده‌ای ارزشمند بنگرند و برای موفقیت در ایجاد آینده‌ای بهتر، سازمانی را پرورش دهند که به خوبی و به طور اثر بخش و پایدار در پی فراگیری باشد وبرای حفظ بقای خود با دگرگونیها هماهنگ گردد.

از: دكتر رخشنده محمدي 


امروزه پيشرفت و توسعه كشورها، سازمانهاو موسسات كوچك و بزرگ درگرو علم و دانش بشري است . افزايش علم و دانش و تغييرات پرشتاب سبب شده است كه سازمانها، آموزش وپرورش را در راس برنامه هاي خود قرار دهند.زيرا آموزش و پرورش يكي از مهمترين عوامل توسعه كشورهاست .
زيربناي توسعه كشورها و سازمانها باخلاقيت و نوآوري منابع انساني مرتبط است . درسازمانهاي بهداشتي - درماني كه رسالت حفظ،تامين و نگهداري ، اعتلاي سلامت ، كنترل وپيشگيري از بيماريها را برعهده دارند، اين نيازبيشتر احساس مي شود.
آموزش و پرورش در سازمانهاي بهداشتي -درماني از دو ديدگاه آموزش كاركنان و آموزش مديران براي بهسازي منابع انساني مدنظر قرارمي گيرد.
با اين منطق كه يكي از اجزاء مهم سازمانهاي بهداشتي - درماني ، مديريت است و مدير كليدحل بسياري از مشكلات تلقي مي شود. مديران خدمات بهداشتي - درماني علاوه بر داشتن وظايف عام مديريت نظير برنامه ريزي ،سازماندهي ، هدايت و كنترل ، نوآوري وانگيزش ، هماهنگي و بودجه بندي و... داراي وظيفه اي مهم تر هستند. آنها بايد پاسخگوي نيازها و تقاضاهاي بهداشتي - درماني افرادجامعه بوده و در نجات جان و يا ارتقاء سلامتي آنها بكوشند. و اين موضوع بر حساسيت واهميت كار آنها مي افزايد. نظر به ماهيت پويا،زنده و متحول بهداشت و درمان بايد مديران اين بخش بتوانند خود را با تغييرات و پيشرفتهاهماهنگ و همگام سازند. توسعه روشهاي آموزش و پرورش مديران گامي در افزايش آگاهي مديران و بهره دهي سازمانهاي خدمات بهداشتي - درماني است ."بيگرزتف 1991"
در سالهاي اخير به توسعه و پيشرفت مديريت توجه بسياري شده و طي برنامه هاي آموزشي سعي شده كه مديران و صاحبان مقام ،تحت آموزشهاي ويژه قرار بگيرند تا بتوانند بازيردستان ، مصرف كنندگان ، مددجويان و سايرافراد جامعه ارتباط برقرار سازند. زيرا نتايج مطالعات عدم رضايت از مباني قدرت را به دست مي دهد. بنابراين توسعه روشهاي آموزش وپرورش مديران گامي در افزايش آگاهي آنها وبهره دهي به سازمانهاي بهداشتي - درماني است .محتواي آموزش مديران بايد برمبناي نياز آنها واهداف سازمان تنظيم گردد. هروآبادي و مرباغي "1375" موضوع هايي را كه بايد در آموزش مديران گنجانيده شود شامل عناوين ذيل درنظرگرفته اند:
* نظام سياسي ; * علم اقتصاد; * عوامل فرهنگي ، عاطفي موثر بر رفتار; * اتحاديه هاي صنفي ; * شيوه ها و روشهاي كارگزيني ;
* تصميم گيري ; * روشهاي ارتباطي ; * حل تضادها و كشمكشها; * تغيير و نحوه به وجودآوردن آن ; * تنظيم قراردادهاي كاري ; 
* حكمت ; * قاطعيت ; * پويايي گروه ;
* ارزشيابي عملكرد; * روش تدوين اهداف ومقاصد; * روش تنظيم گزارشها; * روش مصاحبه ; * تجزيه وتحليل و آمار.
مسلما نيازهاي آموزشي مديران جنبه بين المللي ندارد و در فرهنگهاي مختلف بايستي برنامه هاي خاص آن و سازگار با آن فرهنگ تدوين شود. ولي موضوع هايي مانند علم ارتباطات ، مصاحبه ، پويايي گروهها جزء نيازهاي آموزشي مديران است . بي شك موفقيت مديران در استفاده از آموزش بستگي به ميزان دانش ،مهارت و توانمندي آنها دارد كه وسعت بينش ،حدود دانش و سطح اطلاعات و توانايي دررده هاي مختلف مديريت متفاوت است . هدفهاي آموزشي براي مديران شامل اهداف زير است :
* هدفهاي اجتماعي ; * هدفهاي سازماني ;
* هدفهاي كاركنان "فرانسيس 1995".



ادامه مطلب

- قانون به عنوان پایه و اساسی برای تصمیم گیری به هنگام رویارویی با یک مشکل اخلاقی

- قانون مجموعه ای از قواعد تدوین شده به وسیله جامعه برای کنترل رفتار افراد در جامعه

 آیا تصمیمات قانونی همواره «عادلانه» ، «مناسب» و «صحیح» هم هستند ؟

هنگام مواجهه با انتخاب بین سود اقتصادی سازمان و تعهدات اجتماعی خود چه می کنیم؟

هنگام مواجهه با بازار به عنوان راهنمایی برای اتخاذ تصمیم و اعمال مدیریتی و تعارص آن با قانون چه می کنیم؟

قانون راهنمایی است برای تصمیمات و اعمال مدیریتی، اما کافی نیست.

ما به چه چیز دیگری نیاز داریم ؟        -   هنجارهای بنیادی      - ارزش های مطلق

فرآیند قانون گزاری

بین قضاوت های اخلاقی و الزامات قانون سه نوع رابطه متصور است:

1- الزامات قانونی تا حد زیادی با یکدیگر در تضاد هستند و استانداردهای اخلاقی محتمل جامعه را افزایش نمی دهند.

2- الزامات قانونی سلبی اند، حال آنکه الزامات اخلاقی ایجابی اند.

3- الزامات قانونی معمولا بعد از استانداردهای اخلاقی وضع می شوند

راه حل چیست ؟

نهادینه کردن هنجارها، عقاید( باورها ) و ارزش های فردی در قانون گزاری.

1- هنجارها چه هستند ؟

هنجارها انتظارات رفتار مناسب هستند ،الزاماتی برای انجام آن رفتار مناسب .

تفاوت عمده بین هنجارها وقانون :

•       هنجار منتشر نمی شود

•       هنجار اطاعت نمی شود

•       هنجار را نمی توان اجباری کرد

•       هنجارها نه به ثبات هستند و نه جامع

•       هنجارها تنها روشی هستند که ما در مورد رفتار احساس می کنیم

2- باورها چه هستند ؟

باورهای معیار اندیشیدن و روشهایی هستند که یک فرد از دیگران انتظار دارد درباره مفاهیمی خاص مطابق آن روش ها فکر کنند.

رابطه بین باورها و هنجار ها :

باورها هیچ عملی را شامل نمی شوند و تنها یک شیوه انتزاعی تفکر هستند که از هنجارهای فرد حمایت می کنند.

3- ارزش ها چه هستند ؟

ارزش ها رتبه بندی ها یا اولویت بندیهایی هستند که یک شخص برای هنجارها و عقاید (باورهای) خود تعیین می کند.

هنجارها و عقاید مهم ،آنهایی هستند که شخص برای آنها «ارزش» قائل می شود، یا آنها را بسیار معتبر می داند.

استاندارد های اخلاقی :

چكيده
طرحهاي سازماني در گذر زمان تكامل يافته اند. طرح سازماني، تجلي ديدگاه سيستمي است كه ساختار را مركب از هم عناصر سخت و هم عناصر نرم مي داند و تركيبي از رابطه بين عناصر سازماني است. ابعاد ساختاري به طور سنتي براساس سه بعد رابطه رسمي: سلسله مراتبي، كار ويژه اي و بعد جامعيت و مركزيت برمبنايي انواع اصلي ساختار يعني سازمانهاي ماشيني و ارگانيكي بررسي شده اند. درعين حال، اقتصاد دانش محور خواسته هاي جديدي بر ساختاردهي سازماني مبتني بر فرايندها تحميل مي كند. ساختار غيررسمي فعاليتهاي واقعي سازماني را بهتر ترسيم مي كند و انعكاس دهنده تعاملي پوياست كه براي خلق دانش بسيار اساسي اند. اين مقاله مفهومي، ساختار غيررسمي را به عنوان بعدي مهم وارد مجموعه ابعاد ساختاري كرده و ساختاردهي سازماني را در سطحي بالاتر يعني رابطه مبتني بر اعتماد، رابطه تعاملي برون سازماني و رابطه عاطفي فراگير و اهميت آنها در نيل به موفقيت سازمــــاني در اقتصاد دانشي را مدنظر قرار مي دهد.

ترجمه و تلخيص: مهشيد فروهي

منبعMeasuring business excellence,jan 2003:

مدیریت استراتژیک

خـلاصـه
اين مقاله‌  به بحث مديريت استراتژيك  مي‌پردازد؛ ابتدا بحث با تعريفي پيرامون مديريت و استراتژي آغاز و فرايند مديريت استراتژيك در پنج مرحله، تجزيه و تحليل محيطي، پايه‌گذاري جهت‌گيري سازماني، هدف‌گذاري، تعيين و تدوين استراتژي‌ها، بسترسازي و اجراي استراتژي‌ها و كنترل استراتژي‌ها توضيح داده شده است.
مهارت‌هاي بنيادين شامل مهارت تعامل، تخصيص، نظارت و سازماندهي مي‌شود.
پژوهشهاي انجام گرفته ، مزايايي را براي تفكر استراتژيك و تعهد عميق به فرايند مديريت استراتژيك قايل است، از جمله تفكر و تعهد استراتژيك :
1- سطوح مختلف مديريت سازمان را در تعيين اهداف ، هدايت و راهنمايي مي كند.
2- شناسايي و پاسخگويي به موج تغييرات، فرصتهاي جديد و تهديدات در حال ظهور را تسهيل مي كند.
3- منطق مديريت را در ارزيابي نياز به سرمايه و نيروي كار تقويت مي سازد.
4-كليه تصميم گيريهاي مديران در زمينه‌ استراتژي را در كل سازمان هماهنگ مي نمايد.
5- سازمان را قادر مي سازد كه موقعيت واكنشي (Reactive)خود را به وضعيت كنشي وآينده ساز (Proactive) تبديل كند.
مزاياي فوق به سازمانها توانايي آن را مي بخشد كه به جاي آن كه صرفاً پاسخگوي نيروهاي رقابتي بوده و در مقابل شرايط متغير حاكم بر خود واكنش نشان دهند ، خود بر آنها تأثير گذارند.

استراتژی یکپارچگی افقی [i]

تهیه کننده:http://keshvarshahi.ir/

استراتژی راهي است كه رسيدن به هدف را تضمين نموده و جهت گيري سازماني را براي بكارگيري توانمندي سازماني و بهره گيري از فرصتها  فراهم مي سازد.

استراتژی به دسته های مختلفی تقسیم می شود که یکی از این دسنه های بسیار مهم استراتژی یکپارچگی است .در استراتژی های یکپارچگی سعی بر آن است که  توزیع کنندگان ، عرضه کنندگان مواد اولیه و یا شرکت های رقیب را به کنترل خود در آورد .که به سه دسته یکپارچگی عمودی به پایین ، یکپارچگی عمودی به بالا و یکپارچگی افقی تقسیم می شود . استراتژيهاي يكپارچگي عمدتا از نوع استراتژيهاي توسعه و نفوذ است.

گردآورنده :حسين جنتي فر

مقدمه

امروزه با گسترش سيستم هاي پايگاهي و حجم بالاي داده ها ي ذخيره شده در اين سيستم ها ، نياز به ابزاري است تا بتوان داده هاي ذخيره شده پردازش کرد و اطلاعات حاصل از اين پردازش را در اختيار کاربران قرار داد .

با استفاده ار پرسش هاي ساده در SQL و ابزارهاي گوناگون گزارش گيري معمولي ، مي توان اطلاعاتي را در اختيار کاربران قرار داد تا بتوانند به نتيجه گيري در مورد داده ها و روابط منطقي ميان آنها بپردازند اما وقتي که حجم داده ها بالا باشد ، کاربران هر چند زبر دست و با تجربه باشند نمي توانند الگوهاي مفيد را در ميان حجم انبوه داده ها تشخيص دهند و يا اگر قادر به اين کار هم با شند ، هزينه عمليات از نظر نيروي انساني و مادي بسيار بالا است .

از سوي ديگر کاربران معمولا فرضيه اي را مطرح مي کنند و سپس بر اساس گزارشات مشاهده شده به اثبات يا رد فرضيه مي پردازند ، در حالي که امروزه نياز به روشهايي است که اصطلاحا به کشف دانش^[1] بپردازند يعني با کمترين دخالت کاربر و به صورت خودکار الگوها و رابطه هاي منطقي را بيان نمايند .

داده کاوي^[2] يکي از مهمترين اين روشها است که به وسيله آن الگوهاي مفيد در داده ها با حداقل دخالت کاربران شناخته مي شوند و اطلاعاتي را در اختيار کاربران و تحليل گران قرار مي دهند تا براساس آنها تصميمات مهم و حياتي در سازمانها اتخاذ شوند .

در داده کاوي از بخشي از علم آمار به نام تحليل اکتشافي داده ها^[3] استفاده مي شود که در آن بر کشف اطلاعات نهفته و ناشناخته از درون حجم انبوه داده ها تاکيد مي شود . علاوه بر اين داده کاوي با هوش مصنوعي و يادگيري ماشين نيز ارتباط تنگاتنگي دارد ، بنابراين مي توان گفت در داده کاوي تئوريهاي پايگاه داده ها ، هوش مصنوعي ، يادگيري ماشين و علم آمار را در هم مي آميزند تا زمينه کاربردي فراهم شود .

هر چه حجم داده ها بيشتر و روابط ميان آنها پيچيده تر باشد دسترسي به اطلاعات نهفته در ميان داده ها مشکلتر مي شود و نقش داده کاوي به عنوان يکي از روشهاي کشف دانش ، روشن تر مي گردد .

تعريف داده کاوي

·       داده کاوي عبارت است از فرايند استخراج اطلاعات معتبر ، از پيش ناشناخته ، قابل فهم و قابل اعتماد از پايگاه داده هاي بزرگ و استفاده از آن در تصميم گيري در فعاليت هاي تجاري مهم.

·       اصطلاح داده کاوي به فرايند نيم خودکار تجزيه و تحليل پايگاه داده هاي بزرگ به منظور يافتن الگوهاي مفيد اطلاق مي شود

·       داده کاوي يعني جستجو در يک پايگاه داده ها براي يافتن الگوهايي ميان داده ها

·       داده کاوي يعني تجزيه و تحليل مجموعه داده هاي قابل مشاهده براي يافتن روابط مطمئن بين داده ها .

جواب سوالات زیر در فایل پاورپوینت واقع در ادامه مطلب....

چكيده :

 هدف از نگارش اين مقاله، معرفي تکنيک‌هاي شبيه سازي رايانه اي و کاربرد آنها در فرآيند تجزيه و تحليل، اندازه گيري و پيش بيني تغييرات و اثرات آن بر ديگر متغيرهاي موجود مانند هزينه ، کيفيت، زمان و غيره است.
مديران پروژه در آغاز فرآيند توليد و در طول اين فرآيند تصميمات بسياري اتخاذ مي كنند تا از کيفيت بالاي عملکرد خود اطمينان حاصل کنند. در فرآيند تصميم گيري تجربيات شخصي مدير کافي به نظر نمي رسد. از اين رو مديران از روشهاي گوناگون مدلسازي و شبيه سازي بهره مي گيرند تا اطمينان حاصل كنند که به استانداردهاي موجود در کار خود دست يافته اند.
شبيه سازي (APPLIED SIMULATION) فرآيندي تکنيکي است که امکان نمايش فرآيند ها، منابع، کالاها و خدمات را در مدل ديناميک رايانه اي فراهم مي كنند، در حقيقت شبيه سازي رايانه اي ابزاري نيرومند جهت پشتيباني از تصميمات مديريت و کاهش ريسک فرآيند تصميم گيري با استفاده از ارزيابي و تحليل استراتژي هاي مختلف است. در اين مقاله ابتدا به ويژگيهاي تکنيک شبيه سازي پرداخته و سپس چگونگي استفاده از آن را در سازمان نشان مي دهيم. به کارگيري تکنيکهاي معرفي شده در اين مقاله مي تواند هزينه ها و ريسک اتخاذ تصميمات نادرست در سازمان را کاهش داده و فرآيندها و محصولات سازمان را بهبود بخشد.

Three key factors to create a successful business strategy. Explanation of 3C's Model of Ohmae

The 3C's model of Kenichi Ohmae, a famous Japanese strategy guru, stresses that a strategist should focus on three key factors for success. In the construction of any business strategy, three main players must be taken into account:

   1. The corporation itself.
   2. The customer.
   3. The competition.

اشاره
بدون شك در حركت به سمت جهاني شدن، كيفيت يك عامل تاثيرگذار است. در روند توسعه صنعت و بازرگاني، يكپارچگي اقتصاد جهاني و رشد و اشباع بازار، كيفيت نقش اصلي را ايفا كرده و يكي از مهمترين عامل هاي رقابت سازمان و موفقيت در بازارهاي ملي، منطقه اي و جهاني به شمار مي آيد.

فرايند جهاني شدن، بازارها و لزوم داشتن توان رقابت باعث ايجاد الگوهاي جديد مديريت كيفيت شده است. مديريت كيفيت فراگير يك فلسفه، نظريه و روش شناسي نو در مديريت كيفيت و نظامهاي نشأت گرفته از آن است.
در حقيقت، تحقق و به كارگيريTQM يكي از ثمرات و دستاوردهاي ناشي از گسترش و بين المللي سازي مديريت كيفيت طي سالهاي گذشته به حساب مي آيد. مقولهTQM به رغم عموميت داشتن در كليه زمينه ها، تاكنون فقط در كارخانه ها و برخي از مشاغل خدماتي رواج دارد. هرچند، اطلاعات زيادي در مورد اجـــرايTQM در بعضي از زمينه ها از قبيل آموزش، تحقيقات، مشاوره و... در دسترس نيست، ليكن باتوجه به جامعيت مفاهيم و اهداف نهايي TQM در لزوم دستيابي به كيفيت برتر مي توان با بهره گيري از الگوهاي كيفي به كار گرفته شده در ساير زمينه ها و تلفيق آن با شاخص هاي تاثيرگذار در بهبود فرايند آموزش به نتايج قابل قبولي در اين زمينه دست يافت.



ادامه مطلب

10 ویژگی برتر مدیران موفق IT

تهيه و تنظيم:   www.Keshvarshahi.ir

هر مدیر موفق IT که می خواهد مدیریت موفقی داشته باشد، بایستی دارای یک سری ویژگی هایی باشد.بهترین مدیران و آنانی که حرفه های موفقی دارند این مهارت ها را دارا هستند و با استفاده از قابلیت هایشان می توانند تشکیلات تخصصی و شرکت هایی را که برای آنها کار می کنند را بالا ببرند.گر چه بر سر تعداد و ماهیت این ویژگی ها اختلاف نظرهایی وجود دارد اما تعدادی از آنها بسیار مهم بوده و یکی از ضروریات مدیران IT هستند

چكيده
جهاني شدن رقابت سازمانها و شركتها جهت عرضه محصولات و خدمات خود، آنها را ناگزير به پيوستن به بازارهاي جهاني كرده است .يكي از ابزارهاي مهم فناوري اطلاعات و ارتباطات كه نقش مهمي در يكپارچگي اطلاعات در سازمان دارد و از شروط اصلي پيوستن به بازارهاي جهاني است، سيستم‌هاي برنامه ريزي منابع سازماني ( ERP ) است. اين سيستم هم اكنون به عنوان جديدترين و موثرترين ابزار برنامه ريزي كل منابع سازمان مطرح بوده و شامل يك نظام بهم پيوسته اطلاعاتي، مهندسي و مديريتي است كه همه نيازهاي يک سازمان را با نگرشي فرايندي ( در جهت نيل به اهداف سازمان و يکپارچه سازي تمام عمليات ) برآورده مي كند. ERP با يك نگاه متفاوت روند کليه فعاليتهاي شركتها را از حالت وظيفه گرايي به فرايند محوري تغيير جهت مي دهد.
پياده سازي ERP علاوه بر پرهزينه و وقت گير بودن، با ايجاد تغييرات بنيادين در فرايندها باعث ايجاد تنشهايي در اکثر بخشهاي سازمان مي شود که اگر سازمان بدون توجه و اطلاع از مشکلات و چالشهايي كه هنگام پياده سازي ERP با آنها مواجه خواهدشد، اقدام به پياده سازي كند، قطعا با شكست مواجه خواهدشد.



ادامه مطلب

مجتبی لشکربلوکی¹

دانشجوی دکتری مديريت استراتژيک، دانشگاه شهيد بهشتی

تهران، ايران

Mojtaba@Mojtabaonline.com

چكيده

هدف اين مقاله، ارايه چارچوبی سامان­بخش از موانع معرفتی و روانی تصميم­گيری استراتژيک است. در اين راستا براساس مختصات دوازده­گانه تصميم­گيری استراتژيک يک بررسی اکتشافی صورت گرفت که پنج کليدواژه و پنچ گونه موانع تصميم­گيری استراتژيک تشخيص داده شدند، گونه­های پنج­گانه موانع عبارتند از موانع ارزش­شناختی، روش­شناختی (فرآيندی)، روان­شناختی (رفتاری)، معرفت­شناختی (ادراکی، شناختی) و محيطی. کليدواژه­های پنج­گانه عبارتند از مانع، دام­، اشتباهات، نقاط شکست، سوء­گيری­. بر اساس پنج کليدواژه و با تمرکز بر موانع معرفت­شناختی و روان­شناختی، شناسايي گسترده­تر موانع صورت گرفت. حاصل بررسی گسترده­تر شناسايي چهل مانع بود که بعد از پالايش به بيست و شش کاهش يافت. در انتها بر اساس مدل فرآيندی تصميم­گيری استراتژيک موانع به صورت پسينی چندشقی کدگذاری شدند. حاصل تحقيق عبارت است از چارچوبی سامان­بخش و جامع که بصورت جدول ارايه شده است و بيانگر موثرترين موانع هر مرحله از تصميم­گيری است. موانع مخل تصميم­گيری استراتژيک که ريشه در ساخت معرفتی و روانی دارند متعدد هستند و معمولاً پنهانی و ناخودآگاه عمل می­کنند و در هر سه مرحله تصميم­گيری استراتژيک اخلال نامشهود و مهم ايجاد می­کنند. اين چارچوب فرارشته­ای است يعنی با استفاده از نتايج تحقيقات رشته­های مختلف علمی بدست آمده و برای فعالان در تصميم­گيری استراتژيک و همچنين محققين قابل استفاده است.

تاثير اشتراک دانش بر توفيق در برون سپاري خدمات فناوري اطلاعات

رهنورد فرج اله*,خاوندکار جليل

امروزه روابط برون سپاري در حوزه خدمات فناوري اطلاعات در سازمانهاي محلي نه يک گزينه بلکه يک ضرورت استراتژيک محسوب مي شود تا سازمان ها بتوانند بر وظايف اصلي خود تمرکز نمايند و با کاهش هزينه هاي عملياتي و ريسک فناوري، منابع برون سازماني را در خدمت اهداف سازماني خود قرار دهند. در اين پژوهش، سازمان هاي محلي استان زنجان که حداقل در يک زمينه به برون سپاري خدمات فناوري اطلاعات اقدام کرده اند، به عنوان جامعه آماري انتخاب و تاثير اشتراک دانش مبتني بر برون سپاري با رويکرد اقتضايي در اين سازمانها مورد مطالعه قرار گرفته است.
يافته هاي اين پژوهش نشان مي دهد که اشتراک دانش در پرتو متغيرهاي وضعي، موفقيت راهبرد برون سپاري را تحت تاثير قرار مي دهد. به سخن ديگر، رابطه اشتراک دانش به عنوان يک متغير مستقل با توفيق در برون سپاري به عنوان متغير وابسته از يک سو از متغير ميانجي به نام شراکت پذيري تاثير مي پذيرد؛ و از سوي ديگر، قابليت سازماني در اين ارتباط در نقش متغير تعديل کننده ظاهر مي شود. بنابراين، برون سپاري خدمات فناوري اطلاعات زماني موفقيت آميز خواهد بود که از طريق رابطه شراکت پذيري هر يک از طرفين در دانش يکديگر سهيم شوند و با تقويت قابليت هاي سازماني خود براي کاربرد دانش کسب شده در سازمان خود تلاش نمايند.

پس :

در اخلاق صحبت از خوبي و بدي است .

در اخلاق مديريت صحبت از خوبي و بدي عمل مديريتي است .

-عمل مدیریتی وقتی در حوزه اخلاق مطرح میشود که : بین منافع سازمانی و مسئولیت اجتماعی مدیر تعارض بوجود آید

این ژاورژوینت مرجع کاملی در این موضوع است دانلود در ادامه مطلب....

دانلود کتاب تحول

موفقيت در فرهنگ ديجيتالي فردا

گروه زیراکس مدتی بود که از صدای مشتریان ناراضی خود گوش هایش درد گرفته بود. مشتریان این شرکت که اغلب از دفتر داران فنی بودند از این که دستگاه آنها چند روزی طول می کشد تا شرکت تعمیر کند زیان می دیدند ناراضی بودند. شرکت زیراکس از مشاورین خود دعوت کرد تا چاره ای بیاندیشند . بعد از مطرح شدن مشکل یکی از مشاوران بلند شد و گفت راه حل این مشکل را به من بسپارید

او در حالی که از خلاص شدن شرکت از مشکل حرف می زد درخواست یک بلیط برای مالزی و بلیطی برای مسابقات جهانی فرمول یک در آن کشور کرد. مدیران و مسولین شرکت نیز با اعتماد به او این کار را کردند.

او به آنجا رفت .....

در لپ(دور ) دوم او به همراهانش گفت راه حل را یافتم و باید زود برگردیم . همراهانش با تعجب پرسیدند داستان از چه قرار است او جواب داد :

مشکل ما در چه بوده ؟ جواب دادند در سرعت خدمات دهی او گفت ما به سراغ پر سرعت ترین گروه های ماشین سواری آمدیم تا دلیل موفق بودنشان را به خود لینک کنیم . در واقع شوماخر با راداری که در ماشین تعبیه شده اطلاعاتی کامل از خود و ماشین به گروه پشتیبان می دهد و آنها را از حوادث احتمالی باخبر می سازد ما می توانیم با تعبیه این رادار در دستگاههای خود چند روز قبل از اینکه ماشینالات خراب شوند و به ما مراجعه کنند با حضور در آن شرکت نواقص و سرویس لازمه را بدهیم .

خلاقیت و نوآوری                                                                                                                                                          Creativity & Innovation

اهميت خلاقيت:    همه سازمانها براي رشد و بقاء خود نيازمند انديشه هاي نو ونظريات بديع و تازه مي باشند افکار و نظر يات جديد خون تازه اي را به کالبد سازمان تزريق کرده و آن را از فنا و نابودي مي رهاند . حيات جهان بسيار متغير و پر تلاطم امروز ما نيازمند نوآوري و خلاقيت مي باشد.    در اين عرصه ، اهميت نيروي انساني به وضوح قابل مشاهده است زيرا اگر اين نيرو که در واقع منبع اصلي مولد انرژي در سازمان است با بي توجهي روبرو شده و يا سرکوب شود سازمان هر روز ضعيف تر شده و چرخهاي آن يکي پس از ديگري از حرکت بازخواهد ايستاد بنابر اين عامل کليدي و آنچه که هم اکنون در جهان در کانون توجه سازمان و جوامع بشري قراردارد اين منبع عظيم نيروي انساني است و مهارت مديران در شناسايي رفتار و شخصيت افراد و برخورد مناسب با آن که همان مهارت انساني و ارتباطي محسوب مي شود درايجاد فضاي مناسب ظهور خلاقيت وپرورش نيروهاي انساني خلاق ، داراي اهميت بسيار زيادي مي باشد .

ادامه مطلب

چكیده

شركت بین و شركا (BAIN & COMPANY)، یكی از شركتهای صاحب نام در صنعت مشاوره مدیریت، مطالعات گسترده ای را طی 12 سال گذشته درباره میزان استفاده و رضایتمندی از ابزارهای مدیریتی و همچنین روندهای دنیای كسب و كار انجام داده است. بر اساس نتایج حاصل از این مطالعات در سال 2005، سه ابزار برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت ارتباط با مشتریان و الگویابی به ترتیب به عنوان پر استفاده ترین ابزارهای مدیریتی شناخته شده اند. همچنین مدیران از ابزارهای برنامه ریزی استراتژیك، مدیریت زنجیره تأمین و الگویابی بیشترین میزان رضایت را داشته اند. یافته های حاصل از این تحقیق حاكی از آن است كه میزان استفاده و رضایت مدیران از ابزارها و تكنیك های مدیریتی تا حدودی وابسته به اندازه شركتها و همچنین منطقه جغرافیایی آنهاست.

 نویسنده :کشورشاهی-محمدکاظم

"روز به روز اعتقاد سازمانها در این مورد راسخ تر میشود که ترویج اصول اخلاقی و تقویت فرهنگ معنوی موجب ایجاد مزیت های راهبردی خواهد شد."

                                                     فرد.آر.دیوید

توجه به  این مهم با بیان کردن صحبت بالا بیشتر مشخص می شود. وقتي می­توان اصول اخلاقی و کدهای ارزشی و رفتاری را تبيين کرد که بتوان مسايل اخلاقي را فهرست كرد. مواجهة روش­مند و كارآمد با مسايل اخلاقي مستلزم تشخيص مسأله­ها و شكار آن از انبوه حوادث، پديدارها و معضلات مختلف در پژوهش است. در مورد این سوال که  آیا در زمینه اصول اخلاقی استانداردی وجود دارد ،می توان گفت که با توجه به اینکه ماهیت و وضعیت هر شرکت در هر صنعت فرق دارد استاندارد مطلقی که به آن  محل تجویز شود وجود ندارد . در باب هر عمل ارادي انسان مي‌توان داوري اخلاقي كرد.(1)

برای دانلود به ادامه مطلب مراجعه فرمایید...

صاحب نظران زیادی به تعریف یادگیری سازمانی پرداخته اند که به تعریف برخی از مهمترین آنها می پردازیم:

الف/سایمون یادگیری سازمانی را اینگونه تعریف می کند:

 یادگیری سازمانی رارشد بینش وتجدیدساخت دهی و بازنگری موفقیت آمیز مشکلات سازمانی توسط افراد که نتایج آن در عوامل ساختاری و نتایج سازمان منعکس می شود.

ب/فایول ولایلز یادگیری سازمانی را اینگونه تعریف می کنند:

یادگیری سازمانی فرایند بهبود اقدامات از طریق دانش بهتر و شناخت موثرتر است.

ج/باب گانز یادگیری سازمانی را اینگونه تعریف می کند:

یادگیری سازمانی اکتساب و کاربرد دانش ،مهارت ها،ارزش ها،عقاید و نگرش های ثمربخش در جهت نگه داری ،رشد وتوسعه سازمان است.

دانلود فایل کامل در ادامه مطلب....

در مورد ارتباطات در سازمان توضیحات کاملی از منابع مختلف که در این فایل قابل دسترسی است

نظام ارزيابي عملکرد کارکنان دانشگاه از دیدگاه مدیران و کارکنان: الزامات تغییر،  سطح رضایت، آسیب ها

محمد رضا آهنچیان[1]

عضو هیئت علمی دانشگاه فردوسی مشهد

چکیده

ارزيابي عملکرد کارکنان، نوعي سنجش نظام يافته و دايمي از چگونگي انجام وظايف وابسته به شغل، به منظور شناسايي نقاط ضروري براي رشد و بهبود منابع انساني است. اجراي اين وظيفه پيچيده و فني در سازمان‌هاي دانشگاهي، به دليل تنوع رشته‌هاي شغلي و ساخت‌هاي پیچیده، دشوارتر است. تحقيق حاضر، نتيجه مطالعه‌ي گسترده‌ي مرحله نخست از پروژه طراحي نظام جدید ارزشيابي عملکرد کارکنان دانشگاه فردوسي است. به اين منظور از طريق بررسي مستندات، مشاهده، اجراي پرسشنامه و انجام مصاحبه هاي آزاد، قضاوت مدیران و کارکنان دانشگاه درباره  الزامات تغییر،  سطح رضایت وآسیب های نظام در حال اجرا مورد بررسی قرار گرفت. پرسشنامه مرکب از سؤالات بسته و باز پاسخ، بين 125 تن از مديران فعلي و سابق دانشگاه، به روش سرشماري، توزيع و از آن میان داده های 51 پرسشنامه تکمیل شده تحلیل شد. براي انجام مصاحبه 120 تن از کارشناسان و کارکنان دانشگاه، به صورت تعمّدي و براساس نسبت متناسبي از آنان در دانشکده‌ها و واحدهاي ستادي برگزيده شدند. از اين ميان، به دليل محدوديت‌هاي اجرايي با 91 تن مصاحبه به عمل آمد. داده‌هاي پرسشنامه با استفاده از آمار توصیفی تحليل و نتايج مصاحبه تفسیر شدند. نتايج به دست آمده ضرورت تغيير در معيارهاي ارزيابي، فرايند اجرا، ارايه بازخورد و کاربرد نتايج؛ سطح رضایت پایین، و وجود تقاط آسیب در برخی موارد، از جمله رشد فردي و توسعه سازماني را نشان می دهد.

کلید واژه ها: ارزيابي عملکرد کارکنان،ارزشیابی، نظام دانشگاهي، دانشگاه فردوسي.

 نکته پیرامون مهارتهای رهبری

آیا شما در زندگی شغلی خود برای امر مدیریت ارزش قائل
هسـتید؟ شــاید برای انجام شغلهای مختلف توانایی های
فنی و اطلاعات حرفه ای لازم باشد، اما مهارتـهـای رهـبری
و مدیریت نیز جزء پیش نیازهای رسیدن به موفقیت بشمار
مـی روند. اگر می خواهید مدیر موفقی باشید باید توانایی
های رهبری خود را افزایش دهید.

اگر بـه تازگی ترفیع رتبه گرفته اید، مدیریت یک پروژه عظیم
را به عهده دارید، و یا اینکه به دنبال کسب اطلاعات بیشتر
در زمیـنـه مـدیـریت هستـیـد تا بعدها بتوانید به این منصب
نائل شوید، ما در این قسمت 6 مهارت ضروری برای مدیران
موفق را برای شما بیان می کنیم:

مهارتهاي رهبري
براي مديران

نويسنده: مارلين كاروسلي
"MARLENE CAROSELLI"
مترجم: امير توفيقي
ناشر: انستيتو ايزايران
زمان چاپ: چاپ اول، 1385
از: سيدمحمد باقري زاده

«عمل بدون فكر
علت تمام شكست‌هاست».

مولف/مترجم: رضا فرهي بيلويي
موضوع: مديريت منابع انساني
سال انتشار(ميلادي): 2008
وضعيت: تمام متن
منبع: ماهنامه تدبير-سال نوزدهم-شماره 198
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات علمي مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com
چکيده: مديريت استراتژيک منابع انساني، عبارتست از: مرتبط ساختن مديريت منابع انساني با هدفهاي کوتاه مدت و بلند مدت استراتژيک سازمان براي بهبود عملکرد آن و ايجاد فرهنگ سازماني که بتوان انعطاف پذيري و خلاقيت را تقويت کرد. هدفهاي سيستم مديريت منابع انساني متاثر از هدفهاي استراتژيک هر موسسه است. از هر سيستم مديريت منابع انساني انتظار مي رود که در عين توجه به منافع سازمان، منافع کارکنان را نيز در فرآيند تصميم گيريهاي استراتژيک ملحوظ دارد. اقدامات پراکنده سازمانها در زمينه مديريت و توسعه منابع انساني، مي تواند به طور منظم در راستاي استراتژيهاي سازمان برنامه‌ريزي شود. مديريت استراتژيک منابع انساني با معناي وسيع خود در دنياي امروزي مي کوشد که آموزش و توسعه کارکنان، بهبود سازماني و مسير پيشرفت شغلي را در هم آميزد تا افراد، گروهها و سازمانها به شيوه اي اثر بخش رشد کنند.

ادامه مطلب

نقل قول از وبلاگ :http://booki.mihanblog.com

برای مشاهده مطالب مهم مبانی سازمان و مدیریت دکتر رضائیان به ادامه مطلب بروید

الگوی مدیریت یزدی ها
رسالت يا ماموريت
چگونه ماموریت یک سازمان را مدون کنیم؟
اهمیت ارتباطا ت در مدیریت نوین
روشهـای مديريـت هتـل
واژه نامه آماري
چارچوب تدوين ارزش¬ها و اخلاق حرفه¬ای پژوهش¬هاي علمي و فناورانه برمبنای دو محور ذينفعان و فرآيند پژوه
مزایای ERP
بنج مارکینگ
درباره استانداردSA 8000
نگرشي متفاوت به مديريت زمان
مقایسه برخی از مدل های رایج فرهنگ سازمانی
مدیریت و تعارض سازمانی
يادگيري سازماني
سوالات آزمون کارشناسی ارشد مدیریت سال ۸۸