.: به نام آرام بخش دل ها :.
در این وبگاه مطالب مختلفی در ارتباط با رشته مدیریت قرار گرفته است. همچنین سعی شده است مقالات فارسی و لاتین، کتاب های مدیریتی، حکایات زیبا (بعنوان Case Study) و تجارب در زمینه تحصیلات تکمیلی و به طور کل در مورد موضوعات مختلف و گرایش های مدیریت مطالب مفیدی قرار گیرد.
از آنجايي که استقبال در آزمون کارشناسي ارشد مديریت زياد است سعي شده است از منابع، تست ها و بهترين تجارب خود و اساتيد جهت کمک به داوطلبان استفاده شود.
دوستان دانشکده مديريت تهران مرکز مي توانند از کانال اين وبگاه دیدگاه های خود را به به یکدیگر و حتي اساتيد محترم برسانند. جهت بهره گيری بهتر از اين وبگاه از موضوعات زير استفاده کرده و به علت وجود تعدد موضوعات از جستجو در سايت استفاده کنيد. منتظر راهنمایی ها و نظرات سازنده شما هستیم.
با تشکر از حضور شما
در این وبگاه مطالب مختلفی در ارتباط با رشته مدیریت قرار گرفته است. همچنین سعی شده است مقالات فارسی و لاتین، کتاب های مدیریتی، حکایات زیبا (بعنوان Case Study) و تجارب در زمینه تحصیلات تکمیلی و به طور کل در مورد موضوعات مختلف و گرایش های مدیریت مطالب مفیدی قرار گیرد.
از آنجايي که استقبال در آزمون کارشناسي ارشد مديریت زياد است سعي شده است از منابع، تست ها و بهترين تجارب خود و اساتيد جهت کمک به داوطلبان استفاده شود.
دوستان دانشکده مديريت تهران مرکز مي توانند از کانال اين وبگاه دیدگاه های خود را به به یکدیگر و حتي اساتيد محترم برسانند. جهت بهره گيری بهتر از اين وبگاه از موضوعات زير استفاده کرده و به علت وجود تعدد موضوعات از جستجو در سايت استفاده کنيد. منتظر راهنمایی ها و نظرات سازنده شما هستیم.
با تشکر از حضور شما
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
 |
بازدید : مرتبه
تاريخ : شنبه 22 اسفند1388
مقدمه
هوشمندی رقابتی سعی دارد به نوعی فعالیتهای مستقیم و غیرمستقیمی را ردگیری كند كه رقبای بنگاه در زمینههای گوناگون انجام میدهند. فعالیتهای عمومی بنگاه رقیب، توسعه كسبوكار، استراتژی و تاكتیكهای موجود در بخشهای مختلف یا فعالیتهای جدید (كه گاهاً برای گمراهی سایرین طراحی میشوند)، نفوذ در بازار، ثبت اختراعات، فعالیتهای تحقیقاتی و امثال آن ازجمله مواردی هستند كه هوشمندی رقابتی سعی در ردگیری آنان دارد.
هوشمندی رقابتی بهمثابه راداری است كه فرصتهای جدید را كشف كرده یا به دفع بلایا كمك میكند؛ بدینسان بنگاه را قادر میسازد محیط خود را مشاهده كند. مهم است كه بدانیم رهبران دنیای كسبوكار از كنار دادهها و اطلاعات حیاتی مهمی كه ممكن است در وهله نخست مهم بهنظر نرسند، بهسادگی عبور نمیكنند.
این نوشتار ویژگیهای اساسی هوشمندی رقابتی را بهعنوان اصلیترین حرفه مدیریت در اغلب بنگاههای معظم، مطرح میكند. نویسندگان با ارائه تعریف خود از هوشمندی رقابتی، آن را با سایر تعاریف موجود در ادبیات موضوع مقایسه میكنند. سوالهای كلیدی كه در این نوشتار بدان پرداخته میشود عبارتند از؛ انواع مختلف هوشمندی رقابتی كدامند؟ شركتها چگونه آن را اعمال میكنند و آیا مثالهایی از تجارب برتر در این زمینه وجود دارد؟ نویسندگان طی سه سال گذشته در آزمایشگاهGIT (www.research.eap.net/gtilab) واقع در پاریس كه به این امر اختصاص یافته، تحقیقات و آزمایشهای فراوانی انجام دادهاند.
از اطلاعات تا هوشمندی
پورتر و میلار (1991) در مقاله قدیمی خود نشان دادهاند چگونه اطلاعات، ساختار صنعت را تغییر میدهد و قواعد رقابت را متحول میسازد. واضح است كه انقلاب تكنولوژی اطلاعات به شركتها مزیت رقابتی عطا كرده، چرا كه راههای جدیدی برای مقابله با همتایانشان بهوجود آورده است. تكنولوژی اطلاعات بر كل فرایند تولید محصولات تاثیر عمیقی گذاشته است. تكنولوژی اطلاعات در نقطه نقطه زنجیره عرضه بنگاه رسوخ كرده و راههای ایجاد فعالیتهای ارزشزا و نیز ماهیت تبادلات مابینشان را متحول ساخته است. مضافاً اینكه فعالیتهای منفرد را تحت تاثیر قرار داده و ازطریق جریانات اطلاعاتی جدید توانمندی بنگاه را برای كشف روابط میان فعالیتها، در درون و بیرون بنگاه، ارتقا بخشیده است. باید گفت تكنولوژی اطلاعات معطوف به گستره رقابت است و نحوه ارضای نیازمندیهای مشتریان را متحول ساخته است.
هوشمندی رقابتی؛ حرفه كهن مدیریت
گرچه هوشمندی رقابتی با فرهنگ سازمانی بسیاری از شركتهای بزرگ امروزی، یكپارچه شده است ولی علیالظاهر جدید بهنظر نمیرسد. منافع حاصل از آن چندین قرن پیش در ایالتهای آلمان ادراك شد. برای مثال در قرن پانزدهم، خانه كارگران كه مقر آن در آگسبرگ بود، دست نوشتههایی را منتشر كرد كه حاوی اسامی ماموران كلیدی و اطلاعات محرمانه سیاسی و تجاری بود. در قرن هجدهم هوشمندی آلمان مدرن، رشد یافت و با مشاهده دقیق كل قاره اروپا دریافت كه با بهكارگیری و تطبیق پیشرفتهای علمی سایر كشورها در فرایندهای صنعتی خود میتواند با بنگاههای انگلیسی و فرانسوی رقابت كند. آلمان به سرعت پایه آموزش و تحقیق را بهعنوان بنیان خلاقیتهای تكنولوژیك خود توسعه داد. در اواخر قرن هجدهم آلمان حقوق بینالمللی بسیاری از فرمولها و فرایندها را خصوصاً در زمینه شیمی از آن خود كرده بود.
ژاپن نیز خیلی زود اهمیت هوشمندی رقابتی را ادراك و خود را وقف آن كرد. بعداز تحمل قریب به دو قرن انزوای خود تحمیلی، با حمله سال 1854 آمریكا، ژاپن مرزهای خود را گشود. در سال 1868 امپراتور میجی (منورالفكر) سیاستهای اجتماع را به سوی ملیگرایی و مدرنیسم سوق داد، با این قصد كه ژاپن را قادر سازد. با مشاهده تجارب برتر سایرین به رقابت با غرب برخیزد. امپراتور میجی اولین هوادار رقابت جهانی بود و به شدت با تفكر «هر آنچه در داخل كشور اختراع نشده باشد» مخالف بود. بعداز جنگ جهانی دوم، ژاپن توانمندی جاسوسی نظامی خود را به سیستم هوشمندی اقتصادی خود منتقل كرد. در اوایل دهه 1950 دهها هزار محقق بازار را به سرتاسر جهان ارسال كرد تا پتانسیل بازار عكاسی را ارزیابی كنند كه قرار بود نقش عمدهای در صنعت كشور بازی كنند. این، كل كشور است، زمانی كه اقتصادهای آزاد قادر نیستند منافع تجارت و منافع ملی را یكپارچه سازند، میتواند سیستم ملی هوشمندی را خلق كند. ژاپن و هوشمندی، هر دو دست در دست هم رشد كردند. سال 1868 تبعیت از سلطنت پادشاهی، تمامی افراد را ملزم میكرد تا درباره جهان خارج اطلاعات كسب كنند. سیستم، بالغ و اثربخش بود. اطلاعات بهعنوان محور و مركز ساختار حمایتی برای شركتهای ژاپنی عمل میكرد.
درحالت كلی میتوان گفت رهیافت هوشمندی رقابتی از مفاهیم دیگری كه به تازگی توسعه یافتهاند، مانند مدیریت دانش، بهرهبرداری میكند. این مفاهیم در اغلب بنگاههای بزرگ نهادینه شده است.
تعریف هوشمندی رقابتی
نویسندگان در این نوشتار، معتقدند كه هوشمندی رقابتی این ویژگیها را دارند: هوشمندی رقابتی هنر «جمعآوری»، «پردازش» و «ذخیرهسازی» اطلاعات است تا بتوان آن را دراختیار تمامی افراد در كلیه سطوح بنگاه قرار داد. بدینسان افراد میتوانند آینده بنگاه را شكل دهند و آن را در مقابل ساختارهای رقابتی موجود محافظت سازند. هوشمندی رقابتی باید جنبه قانونی داشته باشد و با مختصات اخلاقی بنگاه متناظر باشد. انتقال دانش از محیط به سازمان برپایه قواعد ساختاری را هوشمندی رقابتی گویند. گرچه اطلاعات، محور اصلی در مفهوم هوشمندی رقابتی است ولی این مفهوم بسیار فراتر از جمعآوری اطلاعات است.
فالد (1995) معتقد است هوشمندی بنگاه، تنها خروجیهای پایگاههای داده و لزوماً گزارشهای حجیم نیست. قویاً باید گفت نمیتوان هوشمندی را جاسوسی یا دزدی اطلاعات نامید. اساساً هوشمندی، اطلاعات تحلیل شده است.
كاهانر (1996) براین نكته تاكید میكند كه باید بین اطلاعات و هوشمندی تفاوت قایل شد؛ اطلاعات متناظر با واقعیات است. اعداد، آمار، دادههای طبقهبندی شده درباره مصادیق گوناگون، اطلاعات هستند. «هوشمندی» اطلاعاتی است كه تحلیل شده است. هوشمندی رقابتی عمیقاً مابین اطلاعات و هوشمندی تمایز قایل میشود. مدیران برای فرایند تصمیمگیری به هوشمندی، و نه اطلاعات، نیازمندند.
آچارد (1998) معتقد است كه مدیران فرایند هوشمندی رقابتی، باید ازطریق چرخه اطلاعات دادهها را غنا بخشند و اطلاعات را به هوشمندی قابل كشف تبدیل كنند. بدینسان میتوان از هوشمندی حاصل، در فرایند تصمیمگیری استفاده كرد.
ارزشافزایی به اطلاعات و توانمندی انتقال آن ازجمله بدیعترین فعالیتهای هوشمندی بهحساب میآید.
دراكر (1998) با رعایت ایجاز تمام، هوشمندی را متناظر با دانش میداند. وی اطلاعات را بهمثابه «دادههای مرتبط و هممقصود» تعریف میكند. دراكر معتقد است كه شركتها برای بقا باید سیستمهایی را سازماندهی كنند كه فعالیتهای ارزشزا را بهینه كرده و ارتقا بخشد. این سیستمها باید مبتنی بر دانش باشند و نیز باید برای راهبری خود تخصصهای خبرگان را سازمان داده و ازطریق بازخورهای ساختارمند و منظم كاركنان، مشتریان، كاربران و متفكران بنگاه، دادهها را به اطلاعات تبدیل سازند.
گستره هوشمندی رقابتی
دشامیز و نایای (1995) سه نوع هوشمندی رقابتی را شناسایی كردهاند؛
1 - هوشمندی بازار: سعی دارد نیازمندیهای جاری و آتی مشتریان، فرصتهای جدید و خلاقانه موجود در تقسیم بازار و تغییرات عمدهای را نمایان كند كه در فرایندهای بازاریابی و توزیع رخ میدهد.
2 - هوشمندی رقبا: تكامل استراتژی رقابتی طی زمان را با مشاهده تغییرات ساختار رقبا، جایگزینی محصولات جدید و تازهواردان به صنعت، بازنمایی میكند.
3 - هوشمندی تكنولوژیك: با استفاده از فرایند هزینه - فایده، تكنولوژیهای موجود و جدید را ارزیابی و وقفههای تكنولوژیكی آتی را پیشبینی میكند.
نویسندگان علاوه بر موارد فوق، هوشمندی استراتژیك و اجتماعی را نیز به انواع هوشمندی رقابتی اضافه میكنند. هوشمندی استراتژیك و اجتماعی شامل قوانین، مالیات و امورمالی، گستره اقتصادی و سیاسی و مقولات منابع انسانی میشود.
نوع چهارم هوشمندی رقابتی یعنی هوشمندی استراتژیك و اجتماعی قویاً رفتارهای اجتماعی را مشاهده و تحلیل میكند. باید گفت چهار هوشمندی یادشده بههم مرتبطند. جنبههای مختلف هوشمندی رقابتی در شكل (1) جمعبندی شده است.
فرایند هوشمندی رقابتی
در این قسمت خواهیم دید كه چگونه مدیریت دانش و تكنولوژی اطلاعات در قالب «فرایندی یكپارچه» به هوشمندی رقابتی ارزش میافزایند. با تلفیق دیدگاههای محققان مختلف، فرایند را تشریح خواهیم كرد، گرچه ممكن است هركدام بر جنبههای خاصی متمركز شده باشند.
بیل گیتس (1999) معتقد است كه اطلاعات كلیدیترین عامل در خلق تمایز رقابتی است. چگونه اطلاعات جمعآوری، مدیریت واستفاده میشود. هوشمندی رقابتی با تكنولوژی حمایت میشود و قوام میگیرد: «برای اولینبار تمامی انواع اطلاعات نظیر اعداد، متن، صدا و تصویر در شكل دیجیتال قرار داده شده تا هركامپیوتری بتواند آنها را ذخیره، پردازش و راهبری كند. ما سازمانهایمان را با سطح جدیدی از هوشمندی الكترونیكی، مجهز كردهایم».
اما گیتس تاكید میكند كه حتی شركتهایی كه سرمایهگذاری عظیمی در تكنولوژی اطلاعات كردهاند نتوانستهاند به نتایج موردنظرشان نائل شوند: «شما با استفاده ازتكنولوژی میخواهید اطلاعات صحیح را به سرعت دراختیار همه افراد شركت قرار دهید. اما بین آنچه در این زمینه سرمایهگذاری میكنید و آنچه نصیبتان میشود، شكاف وجود دارد؛ بدین خاطر كه نمیتوانید آنچه امكانپذیر است را درك كنید و پتانسیل واقعی را ببینید».
فالد (1995) معتقد است كه هوشمندی رقابتی باید بر روی فرهنگ سازمان و در اطراف آن ساخته شود. سیستمهای هوشمندی - با وجود برنامههای كاربردی كامپیوتری كه این مفهوم هوشمندی رقابتی به آن عینیت میبخشد- بسیار قائم به فرایندهای انسانی هستند.
گاهانر (1996) میگوید كه هوشمندی رقابتی فرایندی یكپارچه است. او معتقد است كه فرایند هوشمندی رقابتی از چهار مرحله تشكیل شده است: طرحریزی و هدایت، جمعآوری داده، تحلیل، انتشار. جزئیات هریك از چهار مرحله در زیر آمده است.
الف - طرحریزی و هدایت: با تعریف و اجرای عمل هوشمندی، فرایند آغاز میشود. بسیار مهم است كه نیاز كاربر فهمیده شود، چرا كه موفقیت فرایند بدان بستگی دارد. چارچوب زمانی نیز بسیار مهم است چرا كه طی زمان تخصیص منابع صورت گرفته و نوع فرایندهای جمعآوری داده برای كاربری مشخص میشود.
ب - جمعآوری داده: در این قدم دادههای خام، جمعآوری شده تا به هوشمندی كاربردی تبدیل شوند. نویسندگان سه نوع داده را از یكدیگر تمیز دادهاند:
1 - اطلاعات سفید: اطلاعاتی كه منابع آزاد دارند. این اطلاعات به صورت عمومی در اسناد، نشریات و... وجود دارد. هماكنون این قبیل اطلاعات به وفور در پایگاههای داده الكترونیكی و اینترنت یافت میشود؛
2 - اطلاعات خاكستری: كه در حیطههای خصوصی قرار دارد. اسناد تجاری یا بعضاً آنچه شركتها منتشر میكنند و موردغفلت آنان واقع میشود از زمره این اطلاعات است. متصدیان فروش شركت، این هوشمندی را با مشاهده بنگاه رقیب و ملاقات با كاركنان آن اكتساب میكنند؛
3 - اطلاعات سیاه: كه دسترسی به آنها ممنوع بوده ولی ازطریق سرقت كامپیوتری یا استراقسمع قابل دسترسی هستند.
گفتنی است كه اطلاعات سفید حدود 80 درصد دادههای جمعآوری شده و اطلاعات خاكستری 15 درصد را به خود اختصاص میدهند.
ج - تحلیل: قلب فرایند هوشمندی رقابتی، تحلیل است؛ تبدیل اطلاعات نامرتبط به هوشمندی. تحلیل هم هنر است هم علم. در شكل (2) كه به هرم حوزف رودنبرگ معروف است، نشان داده میشود كه چگونه با ارزشافزایی به اطلاعات ساده در لایههای پایین هرم، درنهایت هوشمندی تولید میشود.
د - انتشار: تحلیلگر راهكارهای ممكن را ارائه و آن را مابین كاربران نهایی توزیع میكند.
علاوه بر چهار قدم یادشده، فالد (1995) قدم پنجمی را به آن اضافه میكند. در قدم پنجم وی ذخیرهسازی و تحویل اطلاعات با رعایت اصول امنیتی را مدنظر دارد.
اشتون و اسیستی (1995) قدم ششمی را به فرایند هوشمندی رقابتی اضافه میكنند: بازرسی عملكرد سیستم.
خواص پنجگانه هوشمندی رقابتی
هوشمندی رقابتی قائم به تحلیلگرانی است كه ذكاوتشان از یك «دیدهبان» (كه مترصد عكسالعمل است) تا یك «شكارچی» (كه میداند به دنبال چه چیزی است تا اقدام كند) گسترش پیدا میكند. گافینت شمای تحلیلگران هوشمندی رقابتی را در قالب یك استعاره جالب به تصویر میكشد؛ «بنگاه همانند یك ناوگان جنگی است. كشتیها در یك آرایش نظامی كنار هم قرار میگیرند و با نظمی خاص در مسیر دریایی مقرر به سوی بندرگاه (هدف بنگاه) حركت میكنند. كشتیها باید مراقب صخرهها یا كوههای یخی باشند كه در مه پنهان هستند. نورها و علائم اشتباه یا رخدادهای نابهنگام میتوانند موجبات گمراهی را فراهم آورند كه باید از آنها اجتناب شود. ناوگان نیازمند تجهیزات دریانوردی بسیار دقیق و مطمئن است. هر كشتی دیدهبانی دارد كه از عرشه اطلاعات مفید و بهنگام را به سایر ملوانان ارسال میكند. او باید منطقه مساعد را برای پیادهسازی نیروهای جنگی معین كند. ماموریت دیدهبان این است كه اطلاعات را از خارج كشتی جمعآوری و تدارك ببیند». نویسندگان مقاله، پنج خاصیت را برای هوش رقابتی شناسایی كردهاند.
1 - خاصیت مبارزهطلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت كاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندی در مدیریت كردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و بهصورت كاملاً پیوسته، همانند یك دیدهبان در جستجوی فرصتهاست.
از بنگاههایی كه این خاصیت را دارند در اروپا میتوان به اریكسون، نوكیا، لااریل، اسنكما، جمپلاس، شولابرگر، شل، ایبیبی، دانون، مالتی مدیا، ایرواسپاتایل، تامسون، ایرباس، هوفمن لارچ اشاره كرد. ازجمله بنگاههای آمریكایی آیبیام، بوئینگ، كارینگ، ایتیاندتی، موتورولا، زیراكس، جنرال الكتریك، راكول، كرافت و ازجمله بنگاههای آسیایی، سوگوشواس، نك، میتسوبیشی، توشیبا و كنون هستند.
2 - خاصیت تهاجمی: این خاصیت نیز زمینههای اثرگذاری را در خود داراست. تحلیلگر هوشمندی، غالباً ساختارهایی از متخصصان هوشمندی در امور نظامی را درخود دارند. شركتهای اروپایی از این دست تامسون سیاس اف، نستله، ساینت گوبین، زیمنس، داسالت سیستمز، هاتچینسون، سگتل، آلكاتل، ایرلیكویید، شركتهای آمریكایی، ناتراسوییت، فدرال اكسپرس، مرك، تریام، ایستمن كداك، جنرال الكتریك، فورد و شركتهای آسیایی، تویوتا، نیسان، دوو، نومارا هستند.
3 - خاصیت فعال: تحلیلگر هوشمندی دائماً بهدنبال اطلاعات استراتژیك در لابلای منابع اطلاعاتی عادی است، اما باید گفت كه سیستمهای اطلاعاتی شركت واقعاً ساختار نیافتهاند.
بسیاری از شركتهای بزرگ فرانسوی از این دستهاند. در آمریكا میتوان به شركت امریكن اسامای اشاره كرد.
4 - خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندی تنها زمانی عكسالعمل نشان میدهد كه رقبا نسبت به شركت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانهای از خود نشان دهند. ازجمله شركتهای این دسته میتوان به فرنچ اسامای اشاره كرد.
5 - در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شركت تمایلی به فرایند هوشمندی رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمیدهد و علیالظاهر باكی از رقابت ندارد.
باید گفت حالت تحلیلگر هوشمندی از یك متخصص (در خاصیت مبارزطلبی) به یك آماتور تازهكار تغییر میكند. جدول (1) رهیافتهای گوناگونی كه تحلیلگر هوشمندی رقابتی میتواند در هریك از خواص مذكور كسب كند را جمعبندی میكند.
دو مثال
شركت ناتراسوییت(NUTRASWEET) واقع در ایالات متحده در سال 1982 با مشكلی جدی مواجه شد. این مشكل زمانی رخ داد كه حق ثبت اختراع دستگاه شیرین كن مصنوعی شركت روبه انقضا بود. در این زمان رقبا طرحهایی را برای تصاحب بازار بهاجرا گذارده بودند. رابرت فلاین مدیر پیشین شركت با اجرای فرایندی، باعث شد شركتش قیمتها، روابط با مشتریان، طرحهای بازار و فعالیتهای تبلیغاتی رقبا را بررسی و پیگیری كند. این اطلاعات - هوشمندی رقابتی - هزینههای اضافی شركت را قطع كرد، خدمات را بهبود بخشید و 80 درصد بازار شركت را محافظت كرد. فلاین تخمین زد كه فرایند هوشمندی رقابتی او برای شركتش ارزشی بالغ بر 50 میلیون دلار بههمراه داشت.
شركت سوئدی نستله(NESTLE') عمیقاً با فرایند هوشمندی رقابتی عجین شده است. شركت مذكور طی 130 سال رشد خود از شركتی دو محصولی در زمینه تغذیه كودكان به یك شركت موادغذایی چندملیتی تبدیل شده است. هر سال برگرفته از فرایندهای تحقیق و توسعه خود، محصولات فراوانی را به بازار عرضه میكند. فرایندهایRD شركت تخصصهای گوناگون از مطالعات بین رشتهای فراوانی را در خود جای داده است. مهارتها و علوم مختلف همچون علوم غذایی، علوم تغذیه، علوم تركیبی و علوم زیستی در این امر دخیلند. نستله موفقیت خود را مرهون ابداعات فنی خود میداند.
RD در قلب فرایند تبادل گسترده اطلاعات قرار دارد. در این تبادل گسترده، محققان خارج از شركت ایدهها و مفاهیم جدید را وارد شركت میكنند و با جمعآوری اطلاعات و تحلیلهای بازار بنای عظیمRD شركت را ایجاد میكنند. شركت نستك (NESTEC) مهمترین پیشبرندهRD در شركت نستله بوده و بهعنوان بدنه مجزای شركت در تحقیقات پایه عمل میكند. شركت نستك با استفاده از محققان بیرونی خصوصاً در رشتههایی كه خارج از صلاحیتهای كلیدی شركت نستله است همانند علوم محض شیمی و دارویی و صنعت هواپیما كمك شایانی به شركت اصلی میكند.
ایجاد واحد هوشمندی رقابتی
توسعه فرهنگ و فرایند هوشمندی رقابتی در سازمان ممكن است در قالب مدلهای گوناگون و فراوانی كه توسط شركتها و محققان بسیاری آزمون شده، صورت گیرد. مبتنی بر تجارب صورت گرفته، نویسندگان مقاله حاضر، فرایند خود را پیشنهاد كرده كه در شكل (3) جمعبندی شده است.
فاز اول، ایدهسازی: هدف این فاز این است كه الزامات لازم برای راهاندازی ساختار مناسب هوشمندی رقابتی ازطریق تحلیل اثربخشی اطلاعات شركت فراهم آید. در این فاز برای شركت بسیار حیاتی خواهدبود كه بتواند شكافهای موجود مابین ادراكش از محیط خارجی و واقعیت خارجی، بین پایگاههای دانش و اثربخشی كشف دانش در شركت، و بین اعمال شركت و اعمال رقبا را بهخوبی و معقولانه بازنمایی كند. سطح تهدیدات رقبا باید تا آنجا كه ممكن است تعیین شود.
در این فاز خاصیت هوشمندی مناسب با بنگاه باید بهصورت عینی انتخاب شده و اهداف واضح برای ردگیری دركل فرایند معین شوند.
فاز دوم، ادراكپذیری: این فاز بسیار حیاتی است چرا كه عملاً در آن اجزا كل فرایند تعریف میشود: ازچه منابعی استفاده شود؟ كدامین كاربران؟ چه ساختارها و ابزارهایی؟ میزان درگیری مدیران و مدیران ارشد چقدر است؟ حجم منابع سرمایهگذاری چقدر باشد؟ اولویتهای بنگاه كدامند؟ این فاز مستقیماً از تبیین فاز اول ناشی میشود و باید در فرایند، پیوستگیهای خاص ایجاد كرده و روششناسی اجرا را تبیین كند.
فاز سوم، اجرا: فاز سوم، راهاندازی فرایند را دربردارد، خصوصاً توسعه خدمات و ابزارهایی كه متصل به واحد هوشمندی رقابتی هستند. عناوین كلیدی كه باید روی آن كار صورت گیرد و نیز فرایند حسپذیری نسبت به محركهای محیطی نیز باید تبیین شود. در این فاز موقعیتیابی فرهنگ هوشمندی رقابتی دركل شركت بهاجرا گذاشته میشود. درهمین حین ملاحظات قانونی و اخلاقی بهمنظور صحت بخشیدن به اعمال بنگاه مدنظر قرار میگیرد.
فاز چهارم، ساختارسازی: در این فاز، متخصصان ماهر برای توسعه و مدیریت واحد هوشمندی رقابتی استخدام میشوند. مساعدتهای موردنیاز از داخل و خارج بنگاه گرفته میشود و تحلیل دقیق و كامل از شبكه فرصتهای بنگاه بهعمل میآید.
فاز پنجم، ارزیابی: ارزیابی عمیق از كل سیستم بهاجرا درمیآید. در این ارزیابی سطح مقبولیت و مشاركت كاركنان در بنگاه موردتاكید واقع میشود. اثربخشی ابزارها (نرمافزار و سختافزار) و تیمها برای تعیین میزان تطبیقپذیری و ارتقابخشی سنجش میشود، بدینسان مجدداً چرخه تكرار شده و با این چرخه، واحد بهصورت پیوسته متناسب با الزامات حاصله ازسوی بنگاه و محیط خارجیاش ساختار میپذیرد.
سخن آخر
هوشمندی رقابتی همچنان موردتوجه بنگاههاست. باید گفت كه ژاپن توجه بسیاری به این فرایند دارد؛ ژاپن حجم عظیمی از درآمد خود را به ثبت اختراعات معطوف میكند و چهار برابر مقدار فروش به خریداری اختراعات میپردازد. ژاپن 15 برابر فرانسه حق اختراع سالیانه دارد. باید گفت خبرگی در فرایند هوشمندی رقابتی حضور رقابتیترین دارایی برای شركتهای ژاپنی است.
علیالظاهر دروس دانشگاهی مدیریت با نوعی ناكارآمدی مواجهند، چرا كه نمیتوانند با اثرات ناشی از خلق تكنولوژیهای جدید رابطهای علمی برقرار كنند. دادهها و دانش با سرعت سرسامآوری در اشكال جدید تولید میشوند، لذا دروس مدیریت باید الزاماً به سمت یادگیری شخصی با استفاده از منابع جدید مستندسازی، چندرسانهای و شبیهسازیهای كامپیوتری كه تماماً به واقعیت نزدیكند، منتقل شود.
مزایای هوشمندی رقابتی به سختی قابل سنجش هستند. قویاً میتوان گفت هوشمندی رقابتی به سرعت اطلاعات همسان را شناسایی كرده و كمك شایانی به گزینههای تكنولوژیك میكند و نیز شانس ثبت اختراعات را افزایش میدهد. نظارت جامعی بر منابع علمی و فنی بنگاه فراهم میآورد و آنها را با منابع رقبا مقایسه میكند. تهدیدات و فرصتهای بازار را شناسایی كرده و استراتژیهای پیروزی را در محیطهای ناشناخته بهدست میدهدO .
هوشمندی رقابتی سعی دارد به نوعی فعالیتهای مستقیم و غیرمستقیمی را ردگیری كند كه رقبای بنگاه در زمینههای گوناگون انجام میدهند. فعالیتهای عمومی بنگاه رقیب، توسعه كسبوكار، استراتژی و تاكتیكهای موجود در بخشهای مختلف یا فعالیتهای جدید (كه گاهاً برای گمراهی سایرین طراحی میشوند)، نفوذ در بازار، ثبت اختراعات، فعالیتهای تحقیقاتی و امثال آن ازجمله مواردی هستند كه هوشمندی رقابتی سعی در ردگیری آنان دارد.
هوشمندی رقابتی بهمثابه راداری است كه فرصتهای جدید را كشف كرده یا به دفع بلایا كمك میكند؛ بدینسان بنگاه را قادر میسازد محیط خود را مشاهده كند. مهم است كه بدانیم رهبران دنیای كسبوكار از كنار دادهها و اطلاعات حیاتی مهمی كه ممكن است در وهله نخست مهم بهنظر نرسند، بهسادگی عبور نمیكنند.
این نوشتار ویژگیهای اساسی هوشمندی رقابتی را بهعنوان اصلیترین حرفه مدیریت در اغلب بنگاههای معظم، مطرح میكند. نویسندگان با ارائه تعریف خود از هوشمندی رقابتی، آن را با سایر تعاریف موجود در ادبیات موضوع مقایسه میكنند. سوالهای كلیدی كه در این نوشتار بدان پرداخته میشود عبارتند از؛ انواع مختلف هوشمندی رقابتی كدامند؟ شركتها چگونه آن را اعمال میكنند و آیا مثالهایی از تجارب برتر در این زمینه وجود دارد؟ نویسندگان طی سه سال گذشته در آزمایشگاهGIT (www.research.eap.net/gtilab) واقع در پاریس كه به این امر اختصاص یافته، تحقیقات و آزمایشهای فراوانی انجام دادهاند.
از اطلاعات تا هوشمندی
پورتر و میلار (1991) در مقاله قدیمی خود نشان دادهاند چگونه اطلاعات، ساختار صنعت را تغییر میدهد و قواعد رقابت را متحول میسازد. واضح است كه انقلاب تكنولوژی اطلاعات به شركتها مزیت رقابتی عطا كرده، چرا كه راههای جدیدی برای مقابله با همتایانشان بهوجود آورده است. تكنولوژی اطلاعات بر كل فرایند تولید محصولات تاثیر عمیقی گذاشته است. تكنولوژی اطلاعات در نقطه نقطه زنجیره عرضه بنگاه رسوخ كرده و راههای ایجاد فعالیتهای ارزشزا و نیز ماهیت تبادلات مابینشان را متحول ساخته است. مضافاً اینكه فعالیتهای منفرد را تحت تاثیر قرار داده و ازطریق جریانات اطلاعاتی جدید توانمندی بنگاه را برای كشف روابط میان فعالیتها، در درون و بیرون بنگاه، ارتقا بخشیده است. باید گفت تكنولوژی اطلاعات معطوف به گستره رقابت است و نحوه ارضای نیازمندیهای مشتریان را متحول ساخته است.
هوشمندی رقابتی؛ حرفه كهن مدیریت
گرچه هوشمندی رقابتی با فرهنگ سازمانی بسیاری از شركتهای بزرگ امروزی، یكپارچه شده است ولی علیالظاهر جدید بهنظر نمیرسد. منافع حاصل از آن چندین قرن پیش در ایالتهای آلمان ادراك شد. برای مثال در قرن پانزدهم، خانه كارگران كه مقر آن در آگسبرگ بود، دست نوشتههایی را منتشر كرد كه حاوی اسامی ماموران كلیدی و اطلاعات محرمانه سیاسی و تجاری بود. در قرن هجدهم هوشمندی آلمان مدرن، رشد یافت و با مشاهده دقیق كل قاره اروپا دریافت كه با بهكارگیری و تطبیق پیشرفتهای علمی سایر كشورها در فرایندهای صنعتی خود میتواند با بنگاههای انگلیسی و فرانسوی رقابت كند. آلمان به سرعت پایه آموزش و تحقیق را بهعنوان بنیان خلاقیتهای تكنولوژیك خود توسعه داد. در اواخر قرن هجدهم آلمان حقوق بینالمللی بسیاری از فرمولها و فرایندها را خصوصاً در زمینه شیمی از آن خود كرده بود.
ژاپن نیز خیلی زود اهمیت هوشمندی رقابتی را ادراك و خود را وقف آن كرد. بعداز تحمل قریب به دو قرن انزوای خود تحمیلی، با حمله سال 1854 آمریكا، ژاپن مرزهای خود را گشود. در سال 1868 امپراتور میجی (منورالفكر) سیاستهای اجتماع را به سوی ملیگرایی و مدرنیسم سوق داد، با این قصد كه ژاپن را قادر سازد. با مشاهده تجارب برتر سایرین به رقابت با غرب برخیزد. امپراتور میجی اولین هوادار رقابت جهانی بود و به شدت با تفكر «هر آنچه در داخل كشور اختراع نشده باشد» مخالف بود. بعداز جنگ جهانی دوم، ژاپن توانمندی جاسوسی نظامی خود را به سیستم هوشمندی اقتصادی خود منتقل كرد. در اوایل دهه 1950 دهها هزار محقق بازار را به سرتاسر جهان ارسال كرد تا پتانسیل بازار عكاسی را ارزیابی كنند كه قرار بود نقش عمدهای در صنعت كشور بازی كنند. این، كل كشور است، زمانی كه اقتصادهای آزاد قادر نیستند منافع تجارت و منافع ملی را یكپارچه سازند، میتواند سیستم ملی هوشمندی را خلق كند. ژاپن و هوشمندی، هر دو دست در دست هم رشد كردند. سال 1868 تبعیت از سلطنت پادشاهی، تمامی افراد را ملزم میكرد تا درباره جهان خارج اطلاعات كسب كنند. سیستم، بالغ و اثربخش بود. اطلاعات بهعنوان محور و مركز ساختار حمایتی برای شركتهای ژاپنی عمل میكرد.
درحالت كلی میتوان گفت رهیافت هوشمندی رقابتی از مفاهیم دیگری كه به تازگی توسعه یافتهاند، مانند مدیریت دانش، بهرهبرداری میكند. این مفاهیم در اغلب بنگاههای بزرگ نهادینه شده است.
تعریف هوشمندی رقابتی
نویسندگان در این نوشتار، معتقدند كه هوشمندی رقابتی این ویژگیها را دارند: هوشمندی رقابتی هنر «جمعآوری»، «پردازش» و «ذخیرهسازی» اطلاعات است تا بتوان آن را دراختیار تمامی افراد در كلیه سطوح بنگاه قرار داد. بدینسان افراد میتوانند آینده بنگاه را شكل دهند و آن را در مقابل ساختارهای رقابتی موجود محافظت سازند. هوشمندی رقابتی باید جنبه قانونی داشته باشد و با مختصات اخلاقی بنگاه متناظر باشد. انتقال دانش از محیط به سازمان برپایه قواعد ساختاری را هوشمندی رقابتی گویند. گرچه اطلاعات، محور اصلی در مفهوم هوشمندی رقابتی است ولی این مفهوم بسیار فراتر از جمعآوری اطلاعات است.
فالد (1995) معتقد است هوشمندی بنگاه، تنها خروجیهای پایگاههای داده و لزوماً گزارشهای حجیم نیست. قویاً باید گفت نمیتوان هوشمندی را جاسوسی یا دزدی اطلاعات نامید. اساساً هوشمندی، اطلاعات تحلیل شده است.
كاهانر (1996) براین نكته تاكید میكند كه باید بین اطلاعات و هوشمندی تفاوت قایل شد؛ اطلاعات متناظر با واقعیات است. اعداد، آمار، دادههای طبقهبندی شده درباره مصادیق گوناگون، اطلاعات هستند. «هوشمندی» اطلاعاتی است كه تحلیل شده است. هوشمندی رقابتی عمیقاً مابین اطلاعات و هوشمندی تمایز قایل میشود. مدیران برای فرایند تصمیمگیری به هوشمندی، و نه اطلاعات، نیازمندند.
آچارد (1998) معتقد است كه مدیران فرایند هوشمندی رقابتی، باید ازطریق چرخه اطلاعات دادهها را غنا بخشند و اطلاعات را به هوشمندی قابل كشف تبدیل كنند. بدینسان میتوان از هوشمندی حاصل، در فرایند تصمیمگیری استفاده كرد.
ارزشافزایی به اطلاعات و توانمندی انتقال آن ازجمله بدیعترین فعالیتهای هوشمندی بهحساب میآید.
دراكر (1998) با رعایت ایجاز تمام، هوشمندی را متناظر با دانش میداند. وی اطلاعات را بهمثابه «دادههای مرتبط و هممقصود» تعریف میكند. دراكر معتقد است كه شركتها برای بقا باید سیستمهایی را سازماندهی كنند كه فعالیتهای ارزشزا را بهینه كرده و ارتقا بخشد. این سیستمها باید مبتنی بر دانش باشند و نیز باید برای راهبری خود تخصصهای خبرگان را سازمان داده و ازطریق بازخورهای ساختارمند و منظم كاركنان، مشتریان، كاربران و متفكران بنگاه، دادهها را به اطلاعات تبدیل سازند.
گستره هوشمندی رقابتی
دشامیز و نایای (1995) سه نوع هوشمندی رقابتی را شناسایی كردهاند؛
1 - هوشمندی بازار: سعی دارد نیازمندیهای جاری و آتی مشتریان، فرصتهای جدید و خلاقانه موجود در تقسیم بازار و تغییرات عمدهای را نمایان كند كه در فرایندهای بازاریابی و توزیع رخ میدهد.
2 - هوشمندی رقبا: تكامل استراتژی رقابتی طی زمان را با مشاهده تغییرات ساختار رقبا، جایگزینی محصولات جدید و تازهواردان به صنعت، بازنمایی میكند.
3 - هوشمندی تكنولوژیك: با استفاده از فرایند هزینه - فایده، تكنولوژیهای موجود و جدید را ارزیابی و وقفههای تكنولوژیكی آتی را پیشبینی میكند.
نویسندگان علاوه بر موارد فوق، هوشمندی استراتژیك و اجتماعی را نیز به انواع هوشمندی رقابتی اضافه میكنند. هوشمندی استراتژیك و اجتماعی شامل قوانین، مالیات و امورمالی، گستره اقتصادی و سیاسی و مقولات منابع انسانی میشود.
نوع چهارم هوشمندی رقابتی یعنی هوشمندی استراتژیك و اجتماعی قویاً رفتارهای اجتماعی را مشاهده و تحلیل میكند. باید گفت چهار هوشمندی یادشده بههم مرتبطند. جنبههای مختلف هوشمندی رقابتی در شكل (1) جمعبندی شده است.
فرایند هوشمندی رقابتی
در این قسمت خواهیم دید كه چگونه مدیریت دانش و تكنولوژی اطلاعات در قالب «فرایندی یكپارچه» به هوشمندی رقابتی ارزش میافزایند. با تلفیق دیدگاههای محققان مختلف، فرایند را تشریح خواهیم كرد، گرچه ممكن است هركدام بر جنبههای خاصی متمركز شده باشند.
بیل گیتس (1999) معتقد است كه اطلاعات كلیدیترین عامل در خلق تمایز رقابتی است. چگونه اطلاعات جمعآوری، مدیریت واستفاده میشود. هوشمندی رقابتی با تكنولوژی حمایت میشود و قوام میگیرد: «برای اولینبار تمامی انواع اطلاعات نظیر اعداد، متن، صدا و تصویر در شكل دیجیتال قرار داده شده تا هركامپیوتری بتواند آنها را ذخیره، پردازش و راهبری كند. ما سازمانهایمان را با سطح جدیدی از هوشمندی الكترونیكی، مجهز كردهایم».
اما گیتس تاكید میكند كه حتی شركتهایی كه سرمایهگذاری عظیمی در تكنولوژی اطلاعات كردهاند نتوانستهاند به نتایج موردنظرشان نائل شوند: «شما با استفاده ازتكنولوژی میخواهید اطلاعات صحیح را به سرعت دراختیار همه افراد شركت قرار دهید. اما بین آنچه در این زمینه سرمایهگذاری میكنید و آنچه نصیبتان میشود، شكاف وجود دارد؛ بدین خاطر كه نمیتوانید آنچه امكانپذیر است را درك كنید و پتانسیل واقعی را ببینید».
فالد (1995) معتقد است كه هوشمندی رقابتی باید بر روی فرهنگ سازمان و در اطراف آن ساخته شود. سیستمهای هوشمندی - با وجود برنامههای كاربردی كامپیوتری كه این مفهوم هوشمندی رقابتی به آن عینیت میبخشد- بسیار قائم به فرایندهای انسانی هستند.
گاهانر (1996) میگوید كه هوشمندی رقابتی فرایندی یكپارچه است. او معتقد است كه فرایند هوشمندی رقابتی از چهار مرحله تشكیل شده است: طرحریزی و هدایت، جمعآوری داده، تحلیل، انتشار. جزئیات هریك از چهار مرحله در زیر آمده است.
الف - طرحریزی و هدایت: با تعریف و اجرای عمل هوشمندی، فرایند آغاز میشود. بسیار مهم است كه نیاز كاربر فهمیده شود، چرا كه موفقیت فرایند بدان بستگی دارد. چارچوب زمانی نیز بسیار مهم است چرا كه طی زمان تخصیص منابع صورت گرفته و نوع فرایندهای جمعآوری داده برای كاربری مشخص میشود.
ب - جمعآوری داده: در این قدم دادههای خام، جمعآوری شده تا به هوشمندی كاربردی تبدیل شوند. نویسندگان سه نوع داده را از یكدیگر تمیز دادهاند:
1 - اطلاعات سفید: اطلاعاتی كه منابع آزاد دارند. این اطلاعات به صورت عمومی در اسناد، نشریات و... وجود دارد. هماكنون این قبیل اطلاعات به وفور در پایگاههای داده الكترونیكی و اینترنت یافت میشود؛
2 - اطلاعات خاكستری: كه در حیطههای خصوصی قرار دارد. اسناد تجاری یا بعضاً آنچه شركتها منتشر میكنند و موردغفلت آنان واقع میشود از زمره این اطلاعات است. متصدیان فروش شركت، این هوشمندی را با مشاهده بنگاه رقیب و ملاقات با كاركنان آن اكتساب میكنند؛
3 - اطلاعات سیاه: كه دسترسی به آنها ممنوع بوده ولی ازطریق سرقت كامپیوتری یا استراقسمع قابل دسترسی هستند.
گفتنی است كه اطلاعات سفید حدود 80 درصد دادههای جمعآوری شده و اطلاعات خاكستری 15 درصد را به خود اختصاص میدهند.
ج - تحلیل: قلب فرایند هوشمندی رقابتی، تحلیل است؛ تبدیل اطلاعات نامرتبط به هوشمندی. تحلیل هم هنر است هم علم. در شكل (2) كه به هرم حوزف رودنبرگ معروف است، نشان داده میشود كه چگونه با ارزشافزایی به اطلاعات ساده در لایههای پایین هرم، درنهایت هوشمندی تولید میشود.
د - انتشار: تحلیلگر راهكارهای ممكن را ارائه و آن را مابین كاربران نهایی توزیع میكند.
علاوه بر چهار قدم یادشده، فالد (1995) قدم پنجمی را به آن اضافه میكند. در قدم پنجم وی ذخیرهسازی و تحویل اطلاعات با رعایت اصول امنیتی را مدنظر دارد.
اشتون و اسیستی (1995) قدم ششمی را به فرایند هوشمندی رقابتی اضافه میكنند: بازرسی عملكرد سیستم.
خواص پنجگانه هوشمندی رقابتی
هوشمندی رقابتی قائم به تحلیلگرانی است كه ذكاوتشان از یك «دیدهبان» (كه مترصد عكسالعمل است) تا یك «شكارچی» (كه میداند به دنبال چه چیزی است تا اقدام كند) گسترش پیدا میكند. گافینت شمای تحلیلگران هوشمندی رقابتی را در قالب یك استعاره جالب به تصویر میكشد؛ «بنگاه همانند یك ناوگان جنگی است. كشتیها در یك آرایش نظامی كنار هم قرار میگیرند و با نظمی خاص در مسیر دریایی مقرر به سوی بندرگاه (هدف بنگاه) حركت میكنند. كشتیها باید مراقب صخرهها یا كوههای یخی باشند كه در مه پنهان هستند. نورها و علائم اشتباه یا رخدادهای نابهنگام میتوانند موجبات گمراهی را فراهم آورند كه باید از آنها اجتناب شود. ناوگان نیازمند تجهیزات دریانوردی بسیار دقیق و مطمئن است. هر كشتی دیدهبانی دارد كه از عرشه اطلاعات مفید و بهنگام را به سایر ملوانان ارسال میكند. او باید منطقه مساعد را برای پیادهسازی نیروهای جنگی معین كند. ماموریت دیدهبان این است كه اطلاعات را از خارج كشتی جمعآوری و تدارك ببیند». نویسندگان مقاله، پنج خاصیت را برای هوش رقابتی شناسایی كردهاند.
1 - خاصیت مبارزهطلبی: حالت تهاجمی در این خاصیت كاملاً مشهود است. تحلیلگر هوشمندی در مدیریت كردن فرایند بسیار اثرگذار بوده و بهصورت كاملاً پیوسته، همانند یك دیدهبان در جستجوی فرصتهاست.
از بنگاههایی كه این خاصیت را دارند در اروپا میتوان به اریكسون، نوكیا، لااریل، اسنكما، جمپلاس، شولابرگر، شل، ایبیبی، دانون، مالتی مدیا، ایرواسپاتایل، تامسون، ایرباس، هوفمن لارچ اشاره كرد. ازجمله بنگاههای آمریكایی آیبیام، بوئینگ، كارینگ، ایتیاندتی، موتورولا، زیراكس، جنرال الكتریك، راكول، كرافت و ازجمله بنگاههای آسیایی، سوگوشواس، نك، میتسوبیشی، توشیبا و كنون هستند.
2 - خاصیت تهاجمی: این خاصیت نیز زمینههای اثرگذاری را در خود داراست. تحلیلگر هوشمندی، غالباً ساختارهایی از متخصصان هوشمندی در امور نظامی را درخود دارند. شركتهای اروپایی از این دست تامسون سیاس اف، نستله، ساینت گوبین، زیمنس، داسالت سیستمز، هاتچینسون، سگتل، آلكاتل، ایرلیكویید، شركتهای آمریكایی، ناتراسوییت، فدرال اكسپرس، مرك، تریام، ایستمن كداك، جنرال الكتریك، فورد و شركتهای آسیایی، تویوتا، نیسان، دوو، نومارا هستند.
3 - خاصیت فعال: تحلیلگر هوشمندی دائماً بهدنبال اطلاعات استراتژیك در لابلای منابع اطلاعاتی عادی است، اما باید گفت كه سیستمهای اطلاعاتی شركت واقعاً ساختار نیافتهاند.
بسیاری از شركتهای بزرگ فرانسوی از این دستهاند. در آمریكا میتوان به شركت امریكن اسامای اشاره كرد.
4 - خاصیت انفعالی: مدیر هوشمندی تنها زمانی عكسالعمل نشان میدهد كه رقبا نسبت به شركت واقعاً حالت تهاجمی و خصمانهای از خود نشان دهند. ازجمله شركتهای این دسته میتوان به فرنچ اسامای اشاره كرد.
5 - در خواب رفتگان: تیم مدیریتی شركت تمایلی به فرایند هوشمندی رقابتی یا مدیریت دانش از خود نشان نمیدهد و علیالظاهر باكی از رقابت ندارد.
باید گفت حالت تحلیلگر هوشمندی از یك متخصص (در خاصیت مبارزطلبی) به یك آماتور تازهكار تغییر میكند. جدول (1) رهیافتهای گوناگونی كه تحلیلگر هوشمندی رقابتی میتواند در هریك از خواص مذكور كسب كند را جمعبندی میكند.
دو مثال
شركت ناتراسوییت(NUTRASWEET) واقع در ایالات متحده در سال 1982 با مشكلی جدی مواجه شد. این مشكل زمانی رخ داد كه حق ثبت اختراع دستگاه شیرین كن مصنوعی شركت روبه انقضا بود. در این زمان رقبا طرحهایی را برای تصاحب بازار بهاجرا گذارده بودند. رابرت فلاین مدیر پیشین شركت با اجرای فرایندی، باعث شد شركتش قیمتها، روابط با مشتریان، طرحهای بازار و فعالیتهای تبلیغاتی رقبا را بررسی و پیگیری كند. این اطلاعات - هوشمندی رقابتی - هزینههای اضافی شركت را قطع كرد، خدمات را بهبود بخشید و 80 درصد بازار شركت را محافظت كرد. فلاین تخمین زد كه فرایند هوشمندی رقابتی او برای شركتش ارزشی بالغ بر 50 میلیون دلار بههمراه داشت.
شركت سوئدی نستله(NESTLE') عمیقاً با فرایند هوشمندی رقابتی عجین شده است. شركت مذكور طی 130 سال رشد خود از شركتی دو محصولی در زمینه تغذیه كودكان به یك شركت موادغذایی چندملیتی تبدیل شده است. هر سال برگرفته از فرایندهای تحقیق و توسعه خود، محصولات فراوانی را به بازار عرضه میكند. فرایندهایRD شركت تخصصهای گوناگون از مطالعات بین رشتهای فراوانی را در خود جای داده است. مهارتها و علوم مختلف همچون علوم غذایی، علوم تغذیه، علوم تركیبی و علوم زیستی در این امر دخیلند. نستله موفقیت خود را مرهون ابداعات فنی خود میداند.
RD در قلب فرایند تبادل گسترده اطلاعات قرار دارد. در این تبادل گسترده، محققان خارج از شركت ایدهها و مفاهیم جدید را وارد شركت میكنند و با جمعآوری اطلاعات و تحلیلهای بازار بنای عظیمRD شركت را ایجاد میكنند. شركت نستك (NESTEC) مهمترین پیشبرندهRD در شركت نستله بوده و بهعنوان بدنه مجزای شركت در تحقیقات پایه عمل میكند. شركت نستك با استفاده از محققان بیرونی خصوصاً در رشتههایی كه خارج از صلاحیتهای كلیدی شركت نستله است همانند علوم محض شیمی و دارویی و صنعت هواپیما كمك شایانی به شركت اصلی میكند.
ایجاد واحد هوشمندی رقابتی
توسعه فرهنگ و فرایند هوشمندی رقابتی در سازمان ممكن است در قالب مدلهای گوناگون و فراوانی كه توسط شركتها و محققان بسیاری آزمون شده، صورت گیرد. مبتنی بر تجارب صورت گرفته، نویسندگان مقاله حاضر، فرایند خود را پیشنهاد كرده كه در شكل (3) جمعبندی شده است.
فاز اول، ایدهسازی: هدف این فاز این است كه الزامات لازم برای راهاندازی ساختار مناسب هوشمندی رقابتی ازطریق تحلیل اثربخشی اطلاعات شركت فراهم آید. در این فاز برای شركت بسیار حیاتی خواهدبود كه بتواند شكافهای موجود مابین ادراكش از محیط خارجی و واقعیت خارجی، بین پایگاههای دانش و اثربخشی كشف دانش در شركت، و بین اعمال شركت و اعمال رقبا را بهخوبی و معقولانه بازنمایی كند. سطح تهدیدات رقبا باید تا آنجا كه ممكن است تعیین شود.
در این فاز خاصیت هوشمندی مناسب با بنگاه باید بهصورت عینی انتخاب شده و اهداف واضح برای ردگیری دركل فرایند معین شوند.
فاز دوم، ادراكپذیری: این فاز بسیار حیاتی است چرا كه عملاً در آن اجزا كل فرایند تعریف میشود: ازچه منابعی استفاده شود؟ كدامین كاربران؟ چه ساختارها و ابزارهایی؟ میزان درگیری مدیران و مدیران ارشد چقدر است؟ حجم منابع سرمایهگذاری چقدر باشد؟ اولویتهای بنگاه كدامند؟ این فاز مستقیماً از تبیین فاز اول ناشی میشود و باید در فرایند، پیوستگیهای خاص ایجاد كرده و روششناسی اجرا را تبیین كند.
فاز سوم، اجرا: فاز سوم، راهاندازی فرایند را دربردارد، خصوصاً توسعه خدمات و ابزارهایی كه متصل به واحد هوشمندی رقابتی هستند. عناوین كلیدی كه باید روی آن كار صورت گیرد و نیز فرایند حسپذیری نسبت به محركهای محیطی نیز باید تبیین شود. در این فاز موقعیتیابی فرهنگ هوشمندی رقابتی دركل شركت بهاجرا گذاشته میشود. درهمین حین ملاحظات قانونی و اخلاقی بهمنظور صحت بخشیدن به اعمال بنگاه مدنظر قرار میگیرد.
فاز چهارم، ساختارسازی: در این فاز، متخصصان ماهر برای توسعه و مدیریت واحد هوشمندی رقابتی استخدام میشوند. مساعدتهای موردنیاز از داخل و خارج بنگاه گرفته میشود و تحلیل دقیق و كامل از شبكه فرصتهای بنگاه بهعمل میآید.
فاز پنجم، ارزیابی: ارزیابی عمیق از كل سیستم بهاجرا درمیآید. در این ارزیابی سطح مقبولیت و مشاركت كاركنان در بنگاه موردتاكید واقع میشود. اثربخشی ابزارها (نرمافزار و سختافزار) و تیمها برای تعیین میزان تطبیقپذیری و ارتقابخشی سنجش میشود، بدینسان مجدداً چرخه تكرار شده و با این چرخه، واحد بهصورت پیوسته متناسب با الزامات حاصله ازسوی بنگاه و محیط خارجیاش ساختار میپذیرد.
سخن آخر
هوشمندی رقابتی همچنان موردتوجه بنگاههاست. باید گفت كه ژاپن توجه بسیاری به این فرایند دارد؛ ژاپن حجم عظیمی از درآمد خود را به ثبت اختراعات معطوف میكند و چهار برابر مقدار فروش به خریداری اختراعات میپردازد. ژاپن 15 برابر فرانسه حق اختراع سالیانه دارد. باید گفت خبرگی در فرایند هوشمندی رقابتی حضور رقابتیترین دارایی برای شركتهای ژاپنی است.
علیالظاهر دروس دانشگاهی مدیریت با نوعی ناكارآمدی مواجهند، چرا كه نمیتوانند با اثرات ناشی از خلق تكنولوژیهای جدید رابطهای علمی برقرار كنند. دادهها و دانش با سرعت سرسامآوری در اشكال جدید تولید میشوند، لذا دروس مدیریت باید الزاماً به سمت یادگیری شخصی با استفاده از منابع جدید مستندسازی، چندرسانهای و شبیهسازیهای كامپیوتری كه تماماً به واقعیت نزدیكند، منتقل شود.
مزایای هوشمندی رقابتی به سختی قابل سنجش هستند. قویاً میتوان گفت هوشمندی رقابتی به سرعت اطلاعات همسان را شناسایی كرده و كمك شایانی به گزینههای تكنولوژیك میكند و نیز شانس ثبت اختراعات را افزایش میدهد. نظارت جامعی بر منابع علمی و فنی بنگاه فراهم میآورد و آنها را با منابع رقبا مقایسه میكند. تهدیدات و فرصتهای بازار را شناسایی كرده و استراتژیهای پیروزی را در محیطهای ناشناخته بهدست میدهدO .
ارسال شده توسط
هدا کشورشاهی
آخرین مطالب
