کاربرد تجزیه و تحلیل شغل‏

اطلاعاتی که از تجزیه و تحلیل شغل به دست می‏آید، در امور گوناگون مربوط به مدیریت منابع انسانی، مورد استفاده قرار می‏گیرد که مهم‏ترین آن‏ها عبارتند از: کارمندیابی، انتخاب و انتصاب، ایمنی، ارزیابی عملکرد، حقوق و دست‏مزد، طراحی شغل، برنامه‏ریزی نیروی انسانی و تحقیق و پژوهش و تنظیم قوانین و مقررات استخدامی.

مشکلات تجزیه و تحلیل شغل‏

ممکن است در نتیجه تجزیه و تحلیل شغل، تصویر مبهمی از شغل ارائه شود. این احتمال، همواره حتی هنگامی که تجزیه و تحلیل به‏هنگام صورت گرفته باشد نیز وجود دارد. علت این است که افراد مختلف از دیدگاه‏های مختلف به یک شغل نگاه می‏کنند و برداشت‏های متفاوتی دارند. از این رو، ممکن است کارشناسان و تحلیل‏گران آمار، ارقام و اطلاعات به دست آمده را به صورت‏های گوناگون تفسیر کنند. این مشکل، تنها به تجزیه و تحلیل مشاغل محدود نمی‏شود، بلکه در هر فرآیندی که انسان به عنوان عامل، در آن دخالت داشته باشد، وجود دارد.

طراحی شغل‏

برای طراحی مشاغل، روش واحدی که همواره بتوان از آن استفاده کرد، وجود ندارد و در شرایط و موقعیت‏های گوناگون، طرح‏ها و الگوهای متفاوتی به کار برده می‏شود؛ ولی معمولاً از چهار روش، بیش‏تر استفاده می‏شود: روش مدیریت علمی، روش انگیزش، روش سیستمی و روش مبتنی بر ویژگی‏های عامل انسانی‏

۱. روش مدیریت علمی‏

رایج‏ترین شیوه برای طراحی شغل، روش مدیریت علمی است که تیلور آن را پیش‏نهاد کرده است. او معتقد بود که تقسیم کار (بر اساس تخصص) باید مبنای طراحی مشاغل قرار گیرد.

در این نظریه، بهترین طرح برای هر شغل، آن است که حرکات اضافی برای انجام دادن آن را حذف کرده باشد. او نکات زیر را مورد توجه قرار می‏داد:

شغل باید به وظایف و مسؤولیت‏ها محدود شود که می‏توان به بهترین وجه از عهده آن‏ها بر آمد.

شاغل باید فنون و مهارت‏های خاص هر شغل را آموخته باشد.

ابزار و وسایل کار باید در دست‏رس کارکنان قرار داده شود، به گونه‏ای که از تعداد حرکات غیر ضروری کاسته شود.

۲. روش انگیزش‏

بر اساس این روش، مشاغل باید به گونه‏ای طراحی شوند که باعث رضایت کارکنان و ایجاد انگیزه در آنان گردد. روش انگیزش بر اساس نظریه‏های زیر پیش‏نهاد گردیده است:

نظریه دو عاملی هرزبرگ (غنی ‏سازی شغل)

بنابر این نظریه، بدون این‏که تغییری در محتوای شغل داده شود، کارکنان، مسؤول برنامه‏ریزی برای کار خویش و نظارت بر فرآیند کار می‏شوند و در نتیجه، مسؤولیت آنان در برابر کار، مشخص‏تر می‏گردد.

نظریه فعال‏سازی‏

طبق این نظریه، باید با ایجاد تنوع در کار و کاهش خستگی، کارکنان را فعال ساخت. گردش شغلی، یکی از روش‏هایی است که به این منظور به‏کار گرفته می‏شود. به جای این‏که فردی همواره مأمور و مسؤول کار به‏خصوصی باشد، مجموعه‏ای از وظایف مختلف و متنوع را انجام می‏دهد.

نظریه ویژه‏گی‏های شغل‏

این نظریه، مانند نظریه هرزبرگ، معتقد است که کارکنان هنگامی برای انجام کار انگیزه خواهند داشت که احساس کنند شغلشان با ارزش است و از چگونگی عملکرد خود، بازخورد بگیرند؛ ولی بر خلاف نظریه هرزبرگ، که در آن، توصیه ویژه‏ای برای طراحی شغل ارائه نمی‏شود، در این نظریه، ابعاد کار به شرح زیر در طراحی شغل، مورد توجه قرار می‏گیرد:

۱. انجام کار باید به مجموعه‏ای از مهارت‏ها و توانایی‏های گوناگون و متنوع نیاز داشته باشد.

۲. هویت کار باید معلوم باشد؛ یعنی به جای بخشی از کار، کارکنان باید یک کار را به طور کامل انجام دهند.

۳. کار باید هم از نظر کسی که مسؤول انجام دادن آن است و هم از نظر دیگران، چه در داخل سازمان و چه در خارج از آن، مهم به شمار آید.

۴. شغل باید طوری طراحی شود که شاغل آن، استقلال و آزادی عمل داشته باشد و بتواند در باره رویه کار، تصمیم‏گیری کند.

۵. طراحی شغل باید به گونه‏ای باشد که شاغل بتواند از عملکرد خود بازخورد بگیرد.

وجود سه عامل (تنوع، هویت و اهمیت) باعث می‏شود کارمند احساس کند که کار مهمی دارد. استقلال و آزادی عمل باعث می‏شود که خود را مسؤولِ نتیجه کار خود بداند و دریافت بازخورد باعث می‏شود که فرد از نتایج واقعی عملکرد فعالیت‏های خویش آگاه گردد. نتیجه حاصل از این حالت‏های روحی در کارکنان، انگیزه بیش‏تر، افزایش کیفیت کار، رضایت بیش‏تر و غیبت کم‏تر است.

۳. روش سیستمی‏

منظور از روش سیستمی، این است که به جای طراحی تک‏تک مشاغل، نظام کار به گونه‏ای طراحی شود که ابعاد اجتماعی و فنی کار، مکمل یکدیگر باشند.

از نظر کارکنان، شغلی خوب است که پیش‏پا افتاده و عادی نباشد و انجام دادن آن تا حدودی به توان فکری نیاز داشته باشد، تا اندازه‏ای در آن تنوع و آزادی عمل وجود داشته باشد، وجهه اجتماعی خوبی داشته باشد و امکان پیش‏رفت شاغل را فراهم کند. بنابر این، ضوابط نظام کار باید طوری طراحی شود که آن دسته از کارکنانی که خواهان مسؤولیت بیش‏تر، مشارکت در تصمیم‏گیری‏ها و رشد و پیش‏رفت در سازمان هستند، امکان دست‏یابی به این اهداف را داشته باشند.

در روش سیستمی، مانند روش مدیریت علمی، هدف این است که کارآیی عملیات افزایش یابد؛ ولی بر خلاف روش مدیریت علمی، به جای توجه به افزایش کارآیی در همه وظایف شغل، به وظایفی توجه می‏شود که نقش مهمی در روند کار دارند؛ مثلاً به جای این‏که واحدی در سازمان برای کنترل کیفیت کالا ایجاد شود، کارگری که کالایی را تولید می‏کند، خود مسؤول حفظ کیفیت و رفع عیوب آن می‏گردد. طراحی نظام کار به این شکل، تصمیم‏گیری برای رفع مشکل را در پایین‏ترین سطح، یعنی منشأ ایجاد آن، امکان‏پذیر می‏کند.

انتخابی از منابع گوناگون