تهیه کننده گان : صیادمنش-سلمانی

مقدمه :

در رقابت های جهانی موجود در عصر حاضر، باید محصولات متنوع را با توجه به درخواست مشتری، در دسترس وی قرار داد. خواست مشتری بر کیفیت بالا و خدمت رسانی سریع، موجب افزایش فشارهایی شده است که قبلاً وجود نداشته است. در نتیجه شرکت ها بیش از این نمی توانند به تنهایی از عهده تمامی کارها برآیند. در بازار رقابتی موجود بنگاههای اقتصادی و تولیدی علاوه بر پرداختن به سازمان و منابع داخلی، خود را به مدیریت و نظارت بر منابع و ارکان مرتبط خارج از سازمان نیازمند یافته اند. علت این امر در واقع دستیابی به مزیت  یا مزایای رقابتی با هدف کسب سهم بیشتری از بازار است. بر این اساس، فعالیت هایی نظیر برنامه ریزی عرضه و تقاضا، تهیه مواد، تولید و برنامه ریزی محصول، خدمت نگهداری کالا، کنترل موجودی، توزیع، تحویل و خدمت به مشتری که قبلاً همگی در سطح شرکت انجام می شده ، اینک به سطح زنجیره تأمین انتقال یافته است. مسئله کلیدی در یک زنجیره تأمین، مدیریت و کنترل هماهنگ تمامی این فعالیت ها ایت. مدیریت زنجیره تأمین ( SCM ) پدیده ای است که این کار را به طریقی انجام می دهد که مشتریان بتوانند خدمات قابل اطمینان و سریع را با محصولات با کیفیت در حداقل هزینه دریافت کنند.

زنجیره تأمین (SC)  چیست ؟

شبکه ای از سازمان ها که با ارتباط بالا دستی به پایین دستی در فرایندها و فعالیت هایی درگیرند و به صورت محصولات و خدمات ارائه شده به مشتری نهایی، تولید ارزش می کنند.

در واقع یک زنجیره تأمین شامل دو یا چند سازمان است که از نظر قانونی از هم جدا بوده، اما بوسیله جریان های مواد، اطلاعات و مالی به هم مرتبط هستند.  این سازمان ها می توانند شرکت هایی باشند که قطعات، اجزای تشکیل دهنده و محصولات نهایی تولید می کنند و حتی فراهم کنندگان خدمات تهیه و توزیع ( لجستیک ) و خود مشتری ( نهایی ) را نیز در بر گیرند.

هدف زنجیره تأمین :

هدف همه کسانی که در زنجیره تأمین فعالیت می کنند، افزایش رقابت پذیری دیده شده است. دلیل آن اینست که امروزه از دید مشتری نهایی ، فقط یک واحد سازمانی تنها، در مورد رقابت پذیری محصولات یا خدماتش مسئول نیست و این امر به ندرت رخ می دهد و زنجیره تأمین، همه سازمان ها را یکجا در نظر می گیرد. بنابراین رقابت از شرکت های تکی به سمت زنجیره تأمین حرکت کرده است.

دو ابزار وسیع برای بهبود رقابت پذیری یک زنجیره تأمین عبارت است از :

1-    یکپارچه سازی سازمانهای درگیر

2-    هماهنگ سازی بهتر در جریان های مواد، اطلاعات و مالی

مدیریت زنجیره تأمین ( SCM ) چیست ؟

مدیریت زنجیره تأمین شامل همه فعالیت های یکپارچه سازی مرتبط با جریان مواد و تبدیل کالاها از مرحله خام ( استخراج )، تا مرحله محصول نهایی ( برای مصرف ) و نیز جریان اطلاعاتی مرتبط با آنها می شود، که این امر از طریق بهبود روابط حلقه های زنجیر برای دستیابی به مزیت رقابتی قابل اتکا و مستدام امکان پذیر خواهد بود. این فلسفه مدیریتی با هدف کاهش هزینه ها و کاهش زمان تحویل، مشخصه های کلیدی زیر را در بر می گیرد :

·        ارتباط با مدیریت جریانهای ارتباطی که از جریان مواد پشتیبانی می کنند.

·        ارتباط با حرکت و انبارش مواد

·        تمامی بخش های زنجیره تأمین از منبع ماده اولیه تا مشتری، به عنوان قلمرو زنجیره

·        احتیاج به مدیریت یکپارچه برای برنامه ریزی و سازماندهی جریان مواد در کل زنجیره

در این رویکرد، شرکت ها قصد دارند با همکاری یکدیگر و ایجاد هم افزایی ( سینرژی ) لازم، بتوانند تصمیمات استراتژیک کاراتری بگیرند.

تاریخچه SCM

در دو دهه 60 و 70 میلادى، سازمان‌ها براى افزایش توان رقابتى خود تلاش مى‌كردند تا با استاندارد سازى و بهبود فرایندهاى داخلى خود محصولى با كیفیت بهتر و هزینه كمتر تولید كنند. در آن زمان تفكر غالب این بود كه مهندسى و طراحى قوى و نیز عملیات تولید منسجم و هماهنگ، پیش‌نیاز دستیابى به خواسته‌هاى بازار و درنتیجه كسب سهم بازار بیشترى است. به همین دلیل سازمان‌ها تمام تلاش خود را بر افزایش كارایى معطوف مى‌كردند.

در دهه 80 میلادى با افزایش تنوع در الگوهاى مورد انتظار مشتریان، سازمان‌ها به طور فزاینده اى به افزایش انعطاف پذیرش در خطوط تولید و توسعه محصولات جدید براى ارضاى نیازهاى مشتریان علاقه مند شدند.

در دهه 90 میلادى، به همراه بهبود در فرایندهاى تولید و به كارگیرى الگوهاى مهندسى مجدد، مدیران بسیارى از صنایع دریافتند كه براى ادامه حضور در بازار تنها بهبود فرایندهاى داخلى و انعطاف پذیرى در توانایى‌هاى شـــــركت كافى نیست، بلكه تامین كنندگان قطعات و مواد نیز باید موادى با بهترین كیفیت و كمترین هزینه تولید كنند و توزیع كنندگان محصولات نیز باید ارتباط نزدیكى با سیاست‌هاى توسعه بازار تولید كننده داشته باشند. با چنین نگرشى، رویكردهاى زنجیره تامین و مدیریت آن پا به عرصه وجود نهاد. از طرف دیگر با توسعه سریع فناورى اطلاعات در سال‌هاى اخیر و كاربرد وسیع آن در مدیریت زنجیره تامین، بسیارى از فعالیت‌هاى اساسى مدیریت زنجیره با روش‌هاى جدید درحال انجام است.

خانه SCM

خانه SCM بسیاری از اجزای SCM را نمایش می دهد. سقف این خانه ، هدف نهایی SCM – رقابت پذیری- را نمایش می دهد که به معنای خدمت به مشتری است.

مشتری کیست ؟

مشتری کسی است که نیازش را خود تعریف می کند. کالاها و خدمات تولیدی ما را مصرف می کند و حاضر است بابت آن هزینه مناسبی را بپردازد؛ ولی زمانی این هزینه را متقبل می شود که در کالاها یا خدمات تحویلی، ارزشی را ببیند که پرداخت آن هزینه را توجیه نماید. بنابراین مشتری کسی است که انجام معامله و داد و ستدی را در یک محیط رقابتی به عهده دارد و در حالت تعاملی چیزی را می دهد و چیزی را می گیرد.

خدمت به مشتری :

خدمت به مشتری یک تفکر چند بعدی است و دارای سه جزء است :

1-    عناصر قبل از داد و ستد : به فعالیت هایی از شرکت مربوط است که قبل از عقد قرارداد انجام می گیرد. این عنصر دسترسی مشتری به اطلاعات با توجه به محصولات یا خدمات شرکت و وجود ارتباط کافی بین سازمان های درگیر را شامل می شود.

2-    عناصر هنگام داد و ستد : آنهایی هستند که در تکمیل سفارش از دید مشتری دخالت دارند. در دست بودن محصولات ( از ذخایر ) می تواند یک گزینه باشد. اگر قرار است که محصول یا خدمتی تولید شود، زمان های سیکل می تواند نقش مهمی در برآوردن سفارش ایفا کند. در موعد تحویل، مشتری باید در جریان اطلاعاتی از محل تحویل و وضعیت سفارش، قرار گیرد.

3-    عناصر پس از داد و ستد : به خدماتی مربوط می شود که پس از تکمیل سفارش مشتری انجام می گیرد. این عناصر، نگهداری و تعمیر یا تعویض قطعات معیوب ، فراهم کردن امکان پاسخگویی به شکایت مشتری و تضمین خدمات مشتری را شامل می شود.

رقابت پذیری را می توان با راههای بسیاری بهبود داد؛ به عنوان مثال، کاهش هزینه ها، افزایش انعطاف پذیری با توجه به تغییرات تقاضای مشتری یا فراهم کردن کیفیت برتر برای محصولات یا خدمات، نمونه هایی از این راهها هستند.

سقف این خانه بر دو ستون استوار است که دو جزء اصلی سازنده SCM هستند؛ یکپارچه سازی شبکه سازمان ها و هماهنگ سازی جریان های مواد، اطلاعات و مالی، این دو جزء هستند.

دو جزء اصلی فوق ، به اجرای سازنده خود تقسیم می شوند.

اجزای سازنده یکپارچه سازی :

1-    انتخاب شرکا : انتخاب شرکا با تحلیل فعالیت های همراه با تولید یک محصول یا خدمت برای یک بخش معین بازار شروع می شود. اول فعالیت هایی به اعضای موجود یک زنجیره تأمین تخصیص داده خواهد شد و این در صورتی است که فعالیت ها به توان رقابت محوری مرتبط باشند. دوم، فعالیت های مربوط به محصولات و خدمات استانداردی که به طور وسیع در بازار موجودند و در نظر مشتری نهایی وجه تمایز بالقوه ای ندارند، از خارج زنجیره تأمین خریداری خواهد شد. سوم، برای همه فعالیت های باقیمانده، باید به دنبال شریکی برای پیوستن به زنجیره تأمین گشت که با موضوع مورد بحث در رویه تصمیم گیری خرید یا ساخت ع سازگار باشد.

2-  هماهنگی بین سازمانی و درون سازمانی شبکه :  از دید تئوری سازمانی ، زنجیره های تأمین، شکل خاصی از یک سازمان شبکه ای هستند. این زنجیره، شامل پیوند نه چندان محکمی از نقش های مستقل با حقوق یکسان می شود. ساختار سازمانی آن به صورت پویا با اهداف سازمان شبکه ای به طور یکجا و با وظایفی که باید انجام گیرد، تطبیق می یابد. یک زنجیره تأمین را می توان به صورت یک موجودیت منفرد ( مجازی ) با مشتریانش در نظر داشت. اصطلاح شرکت مجازی ، در هر حال برای شبکه ای از شرکت ها به کار برده می شود که فقط به صورت کوتاه مدت و گاهاً فقط برای تکمیل سفارش یک مشتری منفرد استفاده می شود.

همکاری بین سازمانی برای یک زنجیره تأمین کارا، یک ضرورت است. یک زنجیره تأمین به صورت پیوندی بین فعل و انفعال بازار خالص و یک سلسله مراتب محسوب می شود. زنجیره برای تأمین این دو مورد به بهترین وجه تلاش می کند. به طور ایده آل، هر دو موجودیت در درون یک زنجیره تأمین، بر روی توان رقابتی محوری خود متمرکز خواهند شد و از روندهای سخت تصمیم گیری و رویه های توصیف شده مدیریتی برای یک سلسله مراتب بزرگ، خارج می شود. اطلاعات و دانش چگونگی انجام کار به صورت باز در بین اعضاء به اشتراک گذاشته می شود .

گرچه موجودیت های درون یک زنجیره تأمین از نظر قانونی مستقل هستند، اما از نظر اقتصادی به هم وابسته اند. برای تقویت پیوستگی اعضای زنجیره تأمین می توان از چند نوع تعهد استفاده کرد :

• تعهدات تکنولوژیکی برای اتصال به تکنولوژی های مورد استفاده توسط شرکت ها

• تعهدات اجتماعی به شکل اعتبار شخصی

• تعهدات مدیریتی حاصل از تنظیم رویه ها و سیستم های مدیریتی

• تعهدات قانونی به شکل قراردادهای بین شرکت ها

تعهد بیشتر را می توان توسط تبادل مشارکت ها با سرمایه، ایجاد کرد.

3-  رهبری : سومین جزء سازنده یکپارچه سازی، یک موضوع حساس در پرتو خود- سازماندهی است که در آن چند مرکزیت ، یک زنجیره تأمین را شکل می دهند. حداقل بعضی از تصمیمات باید برای کل زنجیره تأمین اتخاذ شوند، مثلاً تصمیماتی مانند حذف شراکت یا یکپارچه سازی یک شریک جدید، از این نوع هستند.

در عمل، رهبری را هم می توان توسط یک کمپانی مرکزی و هم کمیته راهبری اعمال کرد. یک کمپانی مرکزی معمولاً عضوی است که دارای بزرگترین قدرت ( مالی ) و بهترین دانش در مورد محصولات و فرایند هاست یا دارای بزرگترین سهم از ارزش هایی است که طی تکمیل سفارش خلق شده است. در بعضی موارد هم، کمپانی مرکزی می تواند بنیان گذار یک زنجیره تأمین باشد. بنا به این دلایل، تصمیماتی که توسط کمپانی مرکزی اتخاذ می شود، توسط سایر اعضاء پذیرفته خواهد شد. از سوی دیگر می توان یک کمیته راهبری ، شامل نمایندگانی از همه اعضای یک زنجیره تأمین معرفی کرد. قواعد تصمیم گیری، مثل تعداد آراء هر عضو، شرط مذاکرات هستند.

اجزای سازنده هماهنگ سازی :

1-    استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات : پیشرفت هایی در تکنولوژی اطلاعات (IT) ، باعث شد تا امکان پردازش اطلاعات در مکان های مختلف زنجیره تأمین فراهم شده و بنابراین بکارگیری برنامه ریزی پیشرفته ممکن می شود.

2-   فرآیند گرایی : در صدد است تا همه فعالیت های درگیر در تکمیل سفارش مشتری را به کاراترین نحو هماهنگ کرده و از اتلافهای موجود در روابط بین اعضای زنجیره بکاهد. بطور کلی فرایند گرایی ارتباط نزدیکی با مهندسی مجدد فرآیند (BRP) ، دارد، اما ضرورتاً به طراحی مجدد منجر نمی شود.

3-  برنامه ریزی پیشرفته : سطوح برنامه ریزی بلند مدت، میان مدت و کوتاه مدت را به هم می پیوندد و نرم افزارهای آن که APS نامیده می شود، مکملی برای سیستم های برنامه ریزی منابع بنگاه (ERP) می باشد و نه جایگزین آن.

تفاوت APS و ERP :

APS ، جایگزین "سیستم های برنامه ریزی منابع بنگاه" (ERP) ، نمی شود، بلکه آن را تکمیل می کند. اکنون ، APS وظایف برنامه ریزی را تحویل می گیرد، در حالی که یک سیستم ERP هنوز به عنوان یک سیستم اجرایی و تعاملی ( برای سفارشات ) مورد نیاز است. ماهیتاً یک سیستم ERP ، وظایف مختلف برنامه ریزی را به قدر کافی مدل نمی کند. به علاوه، این وظایف برنامه ریزی متوالیاً اجرا می شوند، بدون اینکه به تصمیمات سطح بالاتر اجازه اصلاحات بدهند. علاوه بر این تمرکز سیستم های ERP بر روی یک سازمان منفرد است، در حالی که APS برای زنجیره های تأمین بین سازمانی هم طراحی شده است.

دلایل نیاز به مدیریت زنجیره تأمین :

• بهبود روزافزون عمليات

• افزايش سطح برون سپاري

• افزايش هزينه هاي حمل و نقل

• فشارهاي رقابتي

• افزايش جهاني شدن

• افزايش اهميت تجارت الکترونيک

• پيچيدگي زنجيره هاي تامين

• مديريت موجوديها

چهار فعالیت مهم در مدیریت زنجیره تأمین :

• خرید

• لجستیک

• انبارداری

• تسریع کردن

·       خرید :

      عواملي که امروزه اهميت خريد را افزايش مي دهند:

1-    تاثير چشمگير هزينه هاي مواد بروي سود (70-60٪ درآمد فروش به تامين کنندگان مواد پرداخت مي شود).

2-    رايج شدن توليد به موقع JIT ( تحويل منبع بايد از نظر زمان، مقدار و کيفيت دقيق باشد).

3-    افزايش رقابت جهاني ( افزايش رقابت براي منابع کمياب و از نظر جغرافيايي زنجيره تامين توسعه يافته).

مزایای خرید متمرکز :

l          خريد در مقادير زياد - قيمتهاي بهتر

l          تاثير پذيري بيشتر از تامين کنندگان – دوام تامين بيشتر

l          دفتر خريد بزرگتر – تخصص مسئول خريد

l          آميختن سفارشات کوچک – هزينه سفارش کمتر

l          آميختن حمل و نقل – هزينه هاي حمل و نقل کمتر

l         کنترل کلي بهتر

فرآیند خرید :

·       خرید به موقع :

عناصر کليدي خريد به موقع:

•         روابط همکارانه و نه رقابتي

•         روابط بلند مدت، تامين کنندگان کمتر

•         تحويل و کيفيت وارد معيارهاي انتخاب تامين کننده مي شود.

•         به موقع بودن عمليات تامين کننده

•         تامين کنندگان نزديک

•         مواد حمل شده مستقيماً وارد خط توليد مي شود.

•         حمل در اندازه هاي کوچک، استاندارد و قابل برگشت

•         کاهش کاغذ بازي

فواید وجود یک تأمین کننده منابع :

1. کيفيت مداوم و ثابت

•         قابليت رديابي

2. صرفه جويي در منابع

3. هزينه هاي کمتر

4. توجه خاص

5. صرفه جويي در تجهيزات

6. تقويت وفاداري و کاهش ريسک وقفه

7. ارتباطات بهتر

8. کاهش کاغذ بازي

اهداف زنجیره تأمین :

•         هدف هر زنجيره تامين،حداکثر کردن ارزش کل توليد شده است.

•         هدف كوتاه مدت: افزايش بهره وري، كاهش موجودي و زمان سيكل كل

•         هدف بلندمدت : افزايش رضايت مشتري، سهم بازار و سود براي همه سازمانهاي درگير در زنجيره تامين

•         عرضه‌كنندگان و مشتريان بايد اهداف يكسان داشته باشند.

اجزای اصلی مدیریت زنجیره تأمین :

1. برنامه ريزي(Plan): اين بخش استراتژي  يک مديريت زنجيره تامين مي‌باشد.

2. منبع(Source): تامين کنندگان، تحويل و  پرداخت، مديريت انبار، بازبيني وانتقال

3. توليد(Make): فعاليتهاي لازم جهت  توليدکنترل کيفي , بسته بندي و آماده سازي جهت ارسال.

4. ارسال(Deliver): تدارکات، روشهاي  حمل کالا به مشتري و پرداخت

5. برگشت(Return): کالاهاي معيوب

فرایندهای اصلی مدیریت زنجیره تأمین :

1 . مديريت اطلاعات:

امروزه نقش ، اهمیت و جایگاه اطلاعات براى همگان بدیهى است . گردش مناسب و انتقال صحیح اطلاعات باعث مى‌شود تا فرآیندها موثرتر و كاراترگشته و مدیریت آنها آسان‌تر گردد. در بحث زنجیره تامین ، اهمیت موضوع هماهنگى در فعالیتها، بسیار حائز اهمیت است . این نكته در بحث مدیریت اطلاعات در زنجیره ، مدیریت سیستم هاى اطلاعاتى و انتقال اطلاعات نیز صحت دارد. مدیریت اطلاعات هماهنگ و مناسب میان شركا باعث خواهد شد تا تاثیرات فزاینده‌اى در سرعت، دقت، كیفیت و جنبه‌هاى دیگر وجود داشته باشد. مدیریت صحیح اطلاعات موجب هماهنگى بیشتر در زنجیره خواهد شد. به طور كلى در زنجیره تامین ، مدیریت اطلاعات در بخش‌هاى مختلفى تاثیرگذار خواهد بود كه برخى از آنها عبارت‌اند از:
مدیریت لجستیك (انتقال، جابجایى، پردازش و دسترسى به اطلاعات لجستیكى براى یكپارچه سازى فرآیندهاى حمل و نقل، سفارش دهى و ساخت، تغییرات سفارش، زمان‌بندى تولید، برنامه هاى لجستیك و عملیات انباردارى) ; تبادل و پردازش داده‌ها میان شركا (مانند تبادل و پردازش اطلاعات فنى، سفارشات و...) : جمع آورى و پردازش اطلاعات براى تحلیل فرآیند منبع یابى و ارزیابى ، انتخاب و توسعه تامین كنندگان ; جمع آورى و پردازش اطلاعات عرضه و تقاضا و ... براى پیش بینى روند بازار و شرایط آینده عرضه و تقاضا; ایجاد و بهبود روابط بین شركا.
چنانچه پیداست ، مدیریت اطلاعات و مجموعه سیستم هاى اطلاعاتى زنجیره تامین مى تواند برروى بسیارى از تصمیم‌گیرى‌هاى داخلى بخش‌هاى مختلف زنجیره تامین موثر باشد كه این موضوع حاكى از اهمیت بالاى این مولفه در مدیریت زنجیره تامین است .

2. مديريت لجستيك (Logistic):

در تحلیل سیستم هاى تولیدى (مانند صنعت خودرو) ، موضوع لجستیك بخش فیزیكى زنجیره تامین را در بر مى گیرد. این بخش كه كلیه فعالیت‌هاى فیزیكى از مرحله تهیه ماده خام تا محصول نهایى شامل فعالیت‌هاى حمل و نقل، انباردارى، زمان‌بندى تولید و... را شامل مى شود، بخش نسبتا بزرگى از فعالیت‌هاى زنجیره تامین را به خود اختصاص مى دهد. در واقع ، محدوده لجستیك تنها جریان مواد و كالا نبوده بلكه محور فعالیت‌هاى زنجیره تامین است كه روابط و اطلاعات ، ابزارهاى پشتیبان آن براى بهبود در فعالیت‌ها هستند.

3. مديريت روابط(Relationship Management) :

فاكتورى كه ما را به سمت فرجام بحث راهنمایى مى كند و شاید مهم‌ترین بخش مدیریت زنجیره تامین به خاطر ساخت و فرم آن باشد، مدیریت روابط در زنجیره تامین است. مدیریت روابط، تاثیر شگرفى بر همه زمینه‌هاى زنجیره تامین و همچنین سطح عملكرد آن دارد. در بسیارى از موارد، سیستم هاى اطلاعاتى و تكنولوژى مورد نیاز براى فعالیت‌هاى مدیریت زنجیره تامین به سهولت در دسترس بوده و مى توانند دریك دوره زمانى نسبتا كوتاه تكمیل و به كار گمارده شوند. اما بسیارى از شكست‌هاى آغازین در زنجیره تامین ، معلول انتقال ضعیف انتظارات و توقعات و نتیجه رفتارهایى است كه بین طرفین درگیر در زنجیره به وقوع مى پیوندد. علاوه بر این ، مهم‌ترین فاكتور براى مدیریت موفق زنجیره تامین ، ارتباط مطمئن میان شركا در زنجیره است، به گونه اى كه شركا اعتماد متقابل به قابلیت‌ها و عملیات یكدیگر داشته باشند. كوتاه سخن این كه درتوسعه هر زنجیره تامین یكپارچه، توسعه اطمینان و اعتماد در میان شركا و طرح قابلیت اطمینان براى آنها از عناصر بحرانى و مهم براى نیل به موفقیت است.

هفت اصل مدیریت زنجیره تأمین :

•         بخش بندي مشتريان براساس خدمات مورد نيازشان

•         سفارشي کردن شبکه لجستيک

•         توجه به تغيرات تقاضا در بازار و برنامه ريزي براساس آن

•         متمايز کردن محصولات با توجه به مشتري

•         انتخاب استراتژيک منابع

•         ايجاد استراتژي تکنولوژي وسيع زنجيره تامين

•         ايجاد کانالهاي اندازه گيري عملکرد

موانع پیاده سازی مدیریت زنجیره تأمین :

•         تعدد مراكز تصميم گيرى

•         عدم اطمينان زنجيره تامين از پيش بيني تقاضا

•         عدم اطمينان زنجيره تامين از زمانهاي تحويل

•         عدم هماهنگي؛ يك بخش شركت با ديگر بخشها ارتباط خوبي ندارد.

•         اثر شلاق چرمي (The Bull Whip Effect)؛ تغييرات نامنظم در سفارشات

•         پايداري زنجيره تامين؛ بنگاه‌هاى اقتصادى بزرگ در كشور بسيار كم است .

اثر شلاقي :

•         يكي از زمينه هاي تحقيقاتي در زنجيره تامين اثر شلاقي (BULLWHIP EFFECT) است. اثر شلاقي يكي از دلايل اصلي ناكارامدي زنجيره تامين است. از زماني كه «فارستر» حدود 45 سال پيش اين مطلب را كشف كرد كه تغييرات از مشتري تا تامين كننده افزايش مي يابد، محققان در جستجوي دلايل آن بوده اند .

•          تقويت تغييرپذيري تقاضا از پايين زنجيره به سمت بالاي زنجيره را اثر شلاقي مي نامند. دليل اصلي اين طرز نام‌گذاري اين است كه تقويت تغييرپذيري در تقاضا غيرخطي است. يعني تغييري كوچك در تقاضاي مشتري نهايي به صورت چند برابر خود را در تقاضاي كارخانه نشان مي دهد. درست مانند يك شلاق كه اگر نوسان كمي در سر آن ايجاد كنيد در انتهاي شلاق اين نوسان بسيار بيش از نيروي اوليه تشديد مي شود.

تأثیر اثر شلاقی بر زنجیره تأمین :

 * ظرفيتها:

 يك تغيير در تقاضا باعث تغيير در استفاده از ظرفيتها مي شود. در اين حالت شركت بر سر دو راهي قرار مي گيرد: اگر ظرفيت خود را براساس ميانگين تقاضا تنظيم كند، در نقاطي كه تقاضا به اوج خود مي رسد دچار مشكل مي شود. اما اگر ظرفيتهاي خود را براساس بيشينه تقاضا تنظيم كند به ظرفيت اضافي و استفاده نشده منجر خواهدشد.
* تغيير در سطح موجودي:

 تغييرات تقاضا به تغيير سطح موجودي در هر بخش زنجيره تامين منجر مي شود. اگر يك شركت كمتر از نياز بخش بعدي كالا بياورد، سطح موجودي كاهش مي يابد. در مقابل اگر شركت بيشتر از نياز بخش بعدي كالا بياورد سطح موجودي افزايش مي يابد. سطح موجودي بالا باعث ايجاد هزينه هاي سرمايه به كار گرفته مي شود. درحالي كه سطح موجودي پايين قابليت اطمينان در تحويل را با ريسك مواجه مي كند.

* سطح بالاي ذخيره احتياطي:

 ذخيره احتياطي به منظور تضمين اينكه خدمات در يك سطح كافي در مقابل تغييرات تقاضا ارائه خواهدشد لازم است. هرچه اثرشلاقي در زنجيره تامين قوي تر باشد، ذخيره احتياطي بيشتري موردنياز است.

عوامل ایجاد اثر شلاقی :

•         به روز کردن پيش بيني چند تقاضایی

•         نداشتن ديدي از تقاضاي نهايي

•         پيش بيني هاي چند گانه

•         زمان تحويل طولاني

1.      دسته بندی سفارش

•         هزينه هاي بالاي سفارش

•         اقتصاد تاکيد کننده بر تخصيص بار کامل کاميون

•         سفارش دهي تصادفي يا همبسته

•         نوسان قيمت

1.      قيمت گذاري بالا-پايين

2.      عدم تطابق زمانی حمل و خرید

•         بازي جيره بندي و کمبود

2.      طرح جيره بندي مناسب

3.      عدم آگاهي از شرايط عرضه

4.      سفارشات نامحدود و سياست بازگشت آزاد

راهکارهای کاهش اثر شلاقی :

•         کاهش زمان تحويل و عرضه به هنگام

•         تخفيف روي سفارشات با حجم بالا

•         وعده هاي تحويل منظم

•         کاهش هر روزه قيمت ها

•         قراردادهاي خريد ويژه

•         وضع جريمه براي لغو سفارشات

•         محدوديت انعطاف پذيري در طول زمان، رزرو کردن ظرفيت

•         تبادل اطلاعات مربوط به تقاضاي بازار با قسمتهاي بالادستي زنجيره تامين

•         كاهش هزينه هاي سفارش دهي با استفاده از ابزارهايي مانند مبادله الكترونيك اطلاعات

•         اشتراک گذاشتن اطلاعات عرضه کننده گان زمينه موجوديها و ظرفيتها با مشتريان خود

•         تبادل اطلاعات مربوط به تقاضاي بازار با قسمتهايي كه در بالادستي زنجيره تامين قرار دارند.

•         حذف يك يا چند مرحله مياني در زنجيره عرضه و برنامه هايي كه باعث مي شود تا به صورت مستقيم با مشتري ارتباط برقرار شود .

نتيجه‌گيرى:

امروزه شركت‌ها دريافته‌اند كه بخش خريد آنها مى تواند به طور فزاينده اى در افزايش كارآيى و اثربخشى آنها موثر باشد و به همين دليل شيوه هاى خريدشان را تغيير داده و سعى كرده اند تا براى كالاهاى خود شيوه خريد مناسب را بيابند، به طورى كه بخش خريد بتواند به عنوان جزيى از شركت ، اهداف استراتژيك خريد شركت را برآورده سازد. براى تحقق اين امر هر خريد استراتژيك نيازمند يك برنامه ريزى استراتژيك خريد براى كالاى مورد نظر است كه معناى اين سخن برقرارى يك رابطه استراتژيك با تامين كنندگان است .آشكار است كه براى تحقق اين امر بايد با تامين كنندگان شايسته و منتخب روابط استراتژيك برقرار كرد تا در جوار همكارى استراتژيك با آنها بتوان به مزاياى رقابتى مورد نظر دست يافت. براى رسيدن به اهداف توسعه فناورى اطلاعات و كسب و كار الكترونيك پياده‌سازى راه‌حل‌هاى مديريت زنجيره تامين در سازمان‌ها به عنوان ضرورت اساسى مطرح مى‌گردد. توصيه مى‌شود صنايعى نظير صنعت خودرو، صنايع هوا فضا و پتروشيمى كه تامين‌كنندگان زيادى دارند از اين راه‌حل براى بهبود ارتباط با تامين‌كنندگان بهره‌گيرند.

به دليل اينكه زنجيره هاي تامين ممكن است طولاني و پيچيده و شامل تعداد زيادي شركاء تجاري باشد، مشكلاتي طي آن پيش مي آيد. اين مشكلات درصورت تأخير درحل به نارضايتي مشتريان و از دست دادن فروش منجر شود و هزينه هاي بالايي را براي رفع متحمل سازمان كند. شركتهايي در كلاس جهاني خيلي از موفقيتهايشان را به مديريت زنجيره تامين نسبت مي دهند، آنچه كه به طور وسيعي توسط فناوري اطلاعات (IT) حمايت مي شود.

بخش دوم:

لجستیک:

لجستیک اساسا یک اصطلاح نظامی است،و عامل کلیدی در پیروزی یا شکست بسیاری از جنگ هاست.

·        موفقیت های ارتش فرانسه در زمان Louis XIV

·        پیروزی متفقین در جنگ جهانی دوم

·        در دوران اخیر پیروزی در جنگ خلیج فارس در سال 1991 نیز تا حدی مدیون لجستیک بود.

·        همچنین ضعف در زمینه ی لجستیک، یکی از علل اصلی شکست امریکا در جنگ ویتنام بوده است.

1-    رسیدگی منطقی به امور حمل و نقل و تأمین مواد، غذا و مهمات، لجستیک نامیده شد.

استاد مدیریت، پیتر دراکر، از لجستیک به عنوان "اقلیم تاریک اقتصادی" نام برده و گفته است: "لجستیک پنهان مانده ترین و در عین حال امیدوارکننده ترین بخش کار و کسب است."

تعریف لجستیک:

3.      ارائه محصول مناسب، در مقدار درست، در شرایط مناسب، در مکان مناسب، در زمان مناسب، برای مشتری مناسب و در قیمت مناسب.

4.      انجمن مدیریت لجستیک: لجستیک، بخشی از فرایند زنجیره تأمین می باشد که برنامه ریزی، اجرا و کنترل موثر و کارای جریان . انبارش کالا، خدمات و اطلاعات مرتبط را از نقطه ی مبدأ تا نقطه ی مصرف به عهده دارد تا نیازمندیهای مشتری برآورده شود.

ویژگی های لجستیک:

•         لجستیک با ذخیره سازی موجودی در ارتباط است. فعالیت های لازم در این زمینه عبارتند از: تکمیل موجودی، کنترل موجودی، تعداد، طرح، نوع و موقعیت قرارگیری انبارها و تأسیسات ذخیره سازی کالا.

•         لجستیک بر جابجایی موجودی از تأمین کننده و ارسال به مصرف کننده ی نهایی در کانال توزیع مرتبط می باشد. موضوع مهم در این خصوصیت لجستیک، انتخاب موثر و استفاده صحیح از انواع وسایل حمل و نقل است.

•         مهم ترین ویژگی و قابلیت لجستیک بر ارضای الزامات و نیازمندیهای مشتری متمرکز است.

انواع لجستیک:

4.      لجستیک ناب: لجستیک ناب سیستمی است که دربرگیرنده ی دو عنصر جامعیت و یکپارچگی باشد. بازده لجستیک ناب از نظر تئوری 100% است اما در دنیای واقعی همواره ناکارایی های طبیعی در سیستم وجود دارد که دستیابی کامل به این کارایی را در اکثر موارد غیرممکن می نماید.

5.      لجستیک جامع: لجستیکی است که دربرگیرنده ی تمام کارکردهای لجستیکی باشد. در این سیستم لجستیکی سازمان خود به تنهایی تمام فعالیت ها را به انجام رسانده و فعالیت های خود را به واسطه لجستیکی دیگری واگذار نمی نماید، بدین سان تمام بخش ها و کارکردهای سازمان عملا بخش ها و کارکردهای لجستیکی هستند.

6.       لجستیک یکپارچه: زمانی که سازمان، فعالیتها و کارکردهای خود را برون سپاری (outsourcing) می کند. برای حفظ کارایی، ایجاد ارزش افزوده، افزایش قابلیت واکنش سازمان به تحولات پیرامونی خود اعم از بازار، رقابت و تقاضای مشتری، می بایستی میان شرکای لجستیکی خود، هماهنگی و پیوستگی را به وجود آورد. در سیستم لجستیک یکپارچه بر خلاف سیستم لجستیک جامع، فعالیت لجستیکی به سایر وابسته های لجستیکی واگذار می شوند و سازمان در عمل به کنترل، نظارت و مدیریت فعالیت شرکای جدید و همکاری آنها با سازمان و سایر بخش های سیستم می پردازد. این سیستم لجستیکی میان اعضا و شرکای خود، پیوستگی درونی و بیرونی را توأما داشته و کارکرد کل سییستم مبتنی بر بهره وری و کارکرد تک تک اجزای سیستم و اغلب به صورت زنجیره ای است. سیستم لجستیک یکپارچه یک سیستم شبکه ای است.

یکی از دلایلی که لجستیک یکپارچه اتفاق نمی افتد اینست که لجستیک یکپارچه به کارها و هزینه های زیادی نیاز  دارد. برای ایحاد هماهنگی بین بنگاه های مختلف یا بخش های مختلف یک بنگاه می بایست وقت و توان مدیریتی سرمایه گذاری شود.رویه هاو سیستم ها باید دوباره تنظیم شوند. چنین سرمایه گذاریها باید با منافع حاصل ار آن مورد ارزیابی قرار گیرد. در واقع، لجستیک درست مانند منابع انسانی، امور مالی و سایر وظایف یک نوع اقدامات پشتیبانی برای انجام عملیات است.لجستیک تنها زمانی در زمره ی عملیات شرکت است که در بنگاه های حمل و نقل و لجستیکی صورت گیرد.

مدیریت یکپارچه بنگاهی: روشی برای دستیابی به بازار جهانی با یکپارچه کردن لجستیک و سازمان به صورت رقابتی است. به زبان دیگر، مدیریت لجستیک (شامل مدیریت مواد و توزیع فیزیکی) به همراه بازاریابی، فروش و برنامه ریزی لجستیک، مدیریت یکپارچه بنگاهی را تشکیل می دهد.

شناسایی تصمیمات مورد توجه در لجستیک:

انواع تصميماتي كه در لجستيك مورد توجه مي باشند، گسترة وسيعي از فعاليت هاي سازمان را، از مرحلة استراتژيك، تاكتيك تا عمليات به شرح ذيل تحت پوشش قرار مي دهد:

5.      سطح استراتژيك: با تصميماتي كه اثرات طولاني مدت بر روي سازمان دارند، سر و كار دارد كه تعداد، محل و ظرفيت انبارها و كارخانه و جريان مواد در شبكة لجستيك را در بر مي گيرد.

6.       سطح تاكتيك: شامل تصميماتي است كه بر طبق منوال، يكبار در هر سه ماه و يا در هر سال گرفته مي شود كه خود شامل تصميماتي خريد و توليد، خط مشيء هاي موجودي و استراتژي هاي حمل و نقل كه بر اساس تعداد دفعات بازديد بنا شده است.

7.      سطح عملياتي: مربوط به تصميمات روزانه مانند برنامه ريزي، مدت زمان تحويل(Lead Time)، مسيريابي و حمل مي باشد.

لازم به تذكر است كه 4 تصميم زير داراي تأثير متقابل با تصميمات ديگر مي باشد كه در شكل بوضوح نمايش داده شده است:

1.تعيين ارزش مشتري و سطح خدمت

2. طراحي ساختار لجستيك

3. مكان يابي

         4. تعيين استراتژي توزيع

به عنوان مثال، تصميم گيري در مورد مكان يابي، متأثر از تصميمات مورد اتخاذ در تدارك، مديريت موجودي، مديريت انبار و حمل و نقل مي باشد و بالعكس.

مدل تعيين ارزش مشتري و سطح خدمت

ارزش مشتري، معيار همكاري و مشاركت يك شركت با مشتريان خود مي باشد كه بر اساس گسترة وسيعي از محصولات، خدمات و ديگر مواردي كه شركت عرضه كنندة آنها مي باشد، بنا شده است.

طراحي ساختار لجستيك

سازماني را درنظر بگيريد كه مي خواهد به گروهي از توزيع كنندگان كه در موقعيت هاي مختلف جغرافيايي پراكنده شده اند، خدمت رساني كند. انبارهاي فعلي بطور نامنظم قرار گرفته اند و مديريت خواهان سامان دهي مجدد و يا طراحي مجدد شبكة توزيع مي باشد. اين عمل ممكن است، به عنوان مثال، بدليل تغيير روند تقاضا يا خاتمة قرارداد اجارة تعدادي از انبارها باشد. بعلاوه تغيير در نوع تقاضا ممكن است انتخاب تأمين كنندگان جديد و يا يك طرح جديد جريان محصولات در طول شبكة توزيع را ايجاب نمايد. حال مديريت چگونه بايد ظرفيت و مكان انبارها را انتخاب، سطوح توليدي را براي هر محصول در هر كارخانه تعيين و جريان ارسال محصولات را بين كارخانه و انبار و از انبار به مشتري برقرار نمايد، به گونه اي كه كل هزينة توليد، انبار و حمل ونقل كاهش يافته و احتياجات خدمت دهي را برطرف سازد؟

مكان يابي

پس از طراحي زنجيرة عرضه كه تعداد و نوع تسهيلات تعيين گرديدند نوبت به تعيين محل استقرار تسهيلات مي رسد.

تعیین استراتژی توزیع

همان طور که می دانیم Cross-docking یک استراتژی توزیع می باشد که در آن محل های نهایی نگهداری کالا (بعنوان مثال فروشگاه ها) توسط انبارهای مرکزی، تأمین موجودی می شوند که این انبارها تحت عنوان هماهنگ کننده های فرایندهای عرضه و نقاط انتقال برای سفارشات وارده از فروشنده های خارجی عمل می نمایند و خود کالا را نگه نمی دارند. حال این سوال پیش می آید که چه تعداد از این نقاط لازم است؟ در چه صورت استفاده از استراتژی نوع کلاسیک که در آن انبارها اقدام به نگهداری کالا می کردند بهتر است؟

پیش بینی

پیش بینی به معنای براورد تقاضای هر محل، برای هر واحد موجودی و در فواصل زمانی، بمنظور برنامه ریزی عملیات لجستیکی می باشد. به منظور ایجاد فرایند یکپارچه سازی پیش بینی، مدیر پیش بینی موظف است کلیه ی منابع اطلاعات و کاربران احتمالی سیستم را مورد شناسایی قرار می دهد.

تدارک

هر سازمان در زنجيرة عرضه موادي را از تأمين كنندة خود خريداري نموده و با ايجاد ارزش افزوده مواد را به سازمان بعدي مي فروشد (و يا واگذار مي نمايد). درحقيقت خريد، مكانيسمي براي بوجود آوردن و كنترل جريان مواد مي باشد. خريد، درواقع وظيفه تأمين مواد مورد نياز سازمان را بر عهده دارد؛ اما از آنجا كه ممكن است بسياري از اقلام خريداري نشوند و بصورت اجاره اي و ... تأمين گردند، از واژه كلي تر تدارك استفاده مي شود. درحقيقت تدارك، كلية فعاليت ها جهت تأمين اقلام و خدمات مورد نياز سازمان را در بر مي گيرد. بايد دقت داشت كه تدارك وظيفه انتقال موارد را بر عهده ندارد و فقط عهده دار تأمين است

.

مدیریت موجودی

با آنكه حركت يكنواخت، روان و پيوستة مواد از ابتدا تا انتهاي زنجيرة عرضه از اهداف اساسي هر زنجيرة عرضه مي باشد، ولي در عمل تأخيرات، باعث توقف حركت جريان مواد و به دنبال آن تشكيل انبار و ذخيرة موجودي مي شوند؛ به همين دليل، تمامي مؤسسات اقدام به ذخيره مواد مورد نياز خود مي نمايند. هدف اصلي از ذخيرة موجودي اين است كه اين موجودي ها مانند انباره اي بين عرضه و تقاضا عمل نمايند كه اين منجر مي گردد تا عمليات بطور پيوسته، روان و بدون وقفه انجام پذيرند.

مدیریت انبار

عموما افراد از واژه های مختلفی مانند مراکز توزیع یا مراکز لجستیکی به جای warehouse استفاده می نمایند. Warehouse محلی است برای ذخیره سازی موادی که در حال گذر در طول زنجیره عرضه می باشند.

حمل و نقل:

وظیفه ی لجستیک، تهیه ی کالا برای جاهایی است که به آن نیاز دارند. به بیان ساده، برنامه ریزی حمل و نقل را "برنامه ریزی به منظور انتقال کارامد کالا یا انسان بین مکانهای مورد نظر به وسیله ی ناوگانی از وسایل نقلیه و از طریق شبکه های ارتباطی" تعریف نمود.

اجزاء برنامه ریزی حمل و نقل:

کالا (انسان)، مکان، وسیله نقلیه و شبکه ارتباطی.

هریک از اجزاء اصلی برنامه ریزی توزیع توسط یک پیوند به یکدیگر مربوط می شوند:

پیوند بین وسیله نقلیه و کالا : محموله

پیوند بین کالا و مکان : عرضه یا تقاضا

پیوند بین مکان و شبکه ارتباطی : مسیر

پیوند بین شبکه ارتباطی و وسیله نقلیه : سفر

مجموعه محدودیتهای برنامه ریزی حمل و نقل که بر پایه مشخصات اجزاء و پیوندها شکل می گیرند:

•         محدودیتهایی که بر مبنای ویژگیهای اجزاء مدل شکل می گیرند. مانند محدودیت ظرفیت وسایل نقلیه

•         محدودیتهایی که بر مبنای مشخصات پیوندها تعریف می شوند مانند سازگاری بین کالا و وسیله نقلیه.مثلا کالاهای منجمد را تنها با وسایل نقلیه دارای یخچال میتوان حمل نمود.

•         محدودیتهایی  که بر مبنای سازگاری عضوهای یکی از اجزاء یا پیوندها تعریف می گردند. مثلا محدودیت همزمان دو نوع کالا مانند شیمیایی و خوراکی

•         محدودیتهایی که بر مبنای نیازهای مالکین اجزاء تعریف می شوند. مثل محدودیت در ساعات کارکرد رانندگان.

•          

انتخاب شیوه ی حمل و نقل:

هر موسسه برای انتخاب حمل کننده سیاست های خاص خود را دارد. ولی به طور کلی محموله های سبک و گران قیمت از طریق هوایی حمل می شوند زیرا نسبت ارزش بر وزن آنها بالاست. و محموله های فله ای و ارزان قیمت از آنجاییکه نسبت ارزش بر وزن آنها پایین است در صورت عبور از خشکی از طریق راه آهن و... و در صورت عبور از دریا با کشتی فله بر حمل می شود.

دو اصل مهم حمل و نقل:

صرفه های ناشی از مقیاس: به این اشاره دارد که هزینه های حمل برای هر واحد محصول با افزایش اندازه محموله کاهش می یابد.

صرفه های ناشی از فاصله: با افزایش مسافت حمل محموله هزینه حمل در هر واحد فاصله کاهش می یابد.

حوزه های مجزای موجود در لجستیک:

•         لجستیک داخلی(لجستیک درون شرکت): شامل مدیریت منابع و مواد خام است.

•         لجستیک عملیاتی: در ارتباط نزدیکی با مدیریت مواد خام است، بر شیوه ای تاکید دارد که در آن، لجستیک بر عملیات تاثیر می گذارد.

•          لجستیک خارجی(لجستیک بین شرکتها): به عنوان توزیع فیزیکی شناخته شده است، به روشی اشاره دارد که محصول به طور فیزیکی به مشتریان تحویل داده می شوند.

به طور کلی حرکت مواد را از عرضه کنندگان به داخل سازمان را لجستیک داخلی یا لجستیک به درون سازمان می گویند. و حرکت مواد خروجی را به مشتریان لجستیک خارجی یا لجستیک به بیرون می نامند.

زنجیره ارزش ژنریک پرتر: (مدیریت استرانژیک)

طبق این مدل فعالیتهای دخیل در سازمانهای تولیدی را می توان به دو بخش فعالیتهای اصلی و پشتیبانی تقسیم کرد:

فعالیتهای اصلی:  Primary Activities

فعاليتهاي اصلي آن دسته از فعاليتهايي هستند كه اصطلاحاً ارزش افزا ناميده مي شوند. يعني انجام آنها سبب ارتقاي ارزش محصول و حركت آن به سمت مشتري مي شود.

ارزش (margin): آنچه مشتری حاضر است برای آن بپردازد.

لجستیک داخلی: دریافت و انبار مواد خام و توزیع آنها تولید و عملیات: فرایند تغییر شکل داده ها به محصولات و خدمات نهایی

لجستیک خارجی: انبار و توزیع کالاهای نهایی

بازاریابی و فروش: تشخیص نیازهای مشتری و...

خدمات: پشتیبانی مشتریان بعد از اینکه محصول یا خدمت به آنها فروخته شد.

فعالیتهای پشتیبانی که فعالیتهای اصلی را حمایت می کنند:

زیرساخت های شرکت: ساختار سازمانی، سیستم های کنترلی، فرهنگ سازمانی و ...

مدیریت منابع انسانی: استخدام کارکنان، آموزش، توسعه و پاداش و ...

توسعه تکنولوژی: تکنولوژی هایی که فعالیتهای  ایجاد کننده ی ارزش را حمایت و پشتیبانی می کنند.

هدف این فعالیتها این است که به مشتری سطحی از ارزش را ارائه می کند.

رويكرد زنجيره ارزش در تحليل فعاليتهاي درون سازماني ابزاري موثر در شناخت نقاط ضعف و قوت و تصميم گيري درمورد هريك از اين فعاليتهاست. اين زنجيره از دوسو با موثرترين عوامل محيطي يعني تامين كنندگان و مشتريان مرتبط مي شود. ارتباط زنجيره ارزش سازمان با زنجيره ارزش تامين كنندگان و مشتريان تشكيل زنجيره اي را مي دهد كه پورتر از آن به عنوان سيستم ارزش نام مي برد. اما اسامي ديگري مانند شبكه ارزش و يا زنجيره ارزش گسترده و نيز زنجيره عرضه بر آن اطلاق شده است.

لجستیک داخلی برای هزینه های واحد یک محصول/ خدمت می تواند به سه بخش عمده تقسیم شود:

هزینه های حمل موجودی

هزینه های انجام   Transaction

هزینه ی اساسی واحد محصول/ خدمت

اهداف لجستیک:

1.      واکنش سریع: در برابر تغییرات یا پیشرفتهای جدید

2.      حداقل سازی نوسان ها: تولید یک بنگاه نیز مانند زمان تحویل به مشتری باید مشخص و با حداقل نوسان ها باشد.

3.      حداقل سازی موجودی انبار: موجودی انبار هزینه بر است و هر کالایی باید در کمترین مقدار آن نگهداری شود.

4.      ادغام محموله ها: هزینه های حمل و نقل را می توان با ادغام بسیاری از محموله های کوچک در قالب محموله های بزرگتر و کاستن از تعداد ارسال ها کاهش داد.

5.      کیفیت: نه تنها ضروری است که محصولات بالاترین کیفیت را داشته باشند بلکه خدمات لجستیک نیز باید از استانداردهای کیفیت برخوردار باشند.

6.       ارائه پشتیبانی برای دوره عمر محصول: این اصل اشاره می کند که تنها تحویل یک کالا دارای اهمیت نیست بلکه کارایی مکانیسم دریافت کالای برگشتی نیز لازم است. این فعالیت ممکن است برگشت کالاهای معیوب یا برگرداندن مواد بسته بندی و کالا به چرخه بازیافت باشد.

ü     هدف کلی لجستیک دستیابی به رضایتمندی مشتریان با ارائه ی یک مجموعه خدمات با کیفیت بالا و هزینه های قابل توجیه

ü      

-        مدلهای تشکیلاتی عملیات لجستیک:

1)عملیاتی در مقابل راهبردی:

در گذشته، لجستیک فقط نقش عملیاتی داشت و از اهمیت راهبردی زیادی برخوردار نبود، در حالیکه امروزه توزیع کنندگان موفق، لجستیک را در کنار بازاریابی، امور مالی، فروش و ... قرار می دهند و برای آن اهمیت راهبردی قائل اند.

2)غیر متمرکز در مقابل متمرکز:

در یک سیستم لجستیک متمرکز، فعالیت ها از طریق امکانات شراکتی و با مدیریت یک بخش واحد انجام می شود، یعنی حمل و نقل، انبارداری، مراحل سفارش، سیستم های اطلاعاتی و ارتباطی توسط یک سازمان مرکزی صورت می پذیرد. درمقابل آن بنگاه های اقتصادی که با سیستم غیر متمرکز فعالیت می کنند، محصولات متنوع و غیرمتجانسی را به بازارهای پراکنده ارائه می دهند.

3) ستاد در مقابل صف:

در تشکیلات صف، فعالیتهای لجستیک در یک واحد متمرکز است و مسئولیت آن بر عهده ی یک مدیریت واحد می باشد. در حالیکه در تشکیلات ستادی، عملیات لجستیک بین واحدهای مختلف بازاریابی، فروش و مالی و ... تقسیم می شود و مسئولیت آن بر عهده واحدهای مختلف است.

4) تشکیلات ماتریسی:

در مدل ماتریسی، فعالیت های لجستیکی در واحدهای مختلف شرکت انجام می شود و زیر نظر مدیریت لجستیک، هزینه ها و مسیر کلی امور شرکت هماهنگ می شود. این مدل دارای نقص اساسی است که شامل تداخل خطوط قدرت بین مدیر عامل شرکت و مدیریت لجستیک است.

مدیریت لجستیک:

تهیه و تامین کالاها و خدمات مورد نیاز سازمان به مقدار مورد نظر و و در زمان مساعد و با قیمت، مشخصات و کیفیت مناسب، نگهداری صحیح کالاها در انبار و سپس تحویل بموقع آنها به واحدهای متقاضی در آنها به واحدهای متقاضی در آن و یا مشتریان مربوطه

ورودی های لجستیک:

منابع طبیعی (زمین، تجهیزات، تسهیلات)، منابع انسانی، منابع مالی، منابع اطلاعاتی

فعالیتهای مدیریت:

برنامه ریزی، اجرا، کنترل

فعالیتهای لجستیکی:

حمل و نقل کالای برگشتی، سفارش دهی، خدمات مشتری، مدیریت مواد اسقاطی و ضایعاتی، پشتیبانی تعمیراتی، پیش بینی تقاضا، تعیین محل کارخانه و انبار، توزیع، انبارداری، تدارکات،کنترل موجودی، بسته بندی، حمل و نقل مواد.

خروجیهای لجستیک:

موفقیت در بازار، بهره گیری بهتر از زمان و مکان، جهت گیری موثر نسبت به مشتری، سود ویژه

مفاهیم طرف سوم، چهارم و پنجم لجستیک:

برون سپاری یک مفهوم عام است که برای همه ی فعالیت های زنجیره تامین قابل کاربرد است. اما اگر در حوزه فعالیت های مهم لجستیکی شامل حمل و نقل و انبارداری که از عوامل مهم توزیع به شمار می روند وارد شود، ابعاد جدیدی از مفاهیم نوین با عناوین طرف سوم، چهارم و پنجم لجستیک را به خود اختصاص می دهد.

برون سپاری از سه سطح تشکیل شده است:

طرف اول: تامین کننده ؛ طرف دوم: خریدار ؛ طرف سوم: به عنوان واسطه

منظور از لجستیک طرف سوم، رابطه سه جانبه بین خریدار، تامین کننده و فراهم آورنده خدمات لجستیکی است، که وظیفه حمل و ذخیره کالا را بین طرفهای اول و دوم به عهده دارد.لجستیک طرف سوم همکاری با یک سازمان خارجی است که همه و یا بخشی از فعالیتهای مدیریت مواد و توزیع محصولات آن سازمان را برعهده می گیرد.

فعالیتهای لجستیک طرف سوم:

مدیریت، حمل و نقل، برنامه ریزی، فناوری اطلاعات، برنامه ریزی راهبردی، ارسال بار، ادغام حمل بار، و خدمات دارای ارزش افزوده، ترخیص کالا از گمرک، پرداخت عوارض گمرکی و...

مزایای همکاری با لجستیک طرف سوم:

هزینه کمتر برون سپاری

صرفه جویی در زمان

استفاده از توانایی ها و مهارتهای سازمان های دیگر در زمینه خدمات لجستیکی

تقسیم مسئولیت ها

تمرکز بر فعالیت های اصلی سازمان

مهندسی مجدد شبکه توزیع

کاهش تجهیزات حمل و نقل و اجاره با فروش انبار

معایب همکاری با طرف سوم لجستیک:

تلاش برای یافتن گزینه ی مناسب

مشکلات همکاری و یکپارچه سازی

اشتراک اطلاعات

کاهش کنترل

دلایل همکاری بنگاه های اقتصادی با طرف سوم لجستیک:

جهانی شدن اقتصاد

مشتری محوری

کاهش زمان تحویل سفارش مشتری

سازمانها به خدمات پیشرفته ی لجستیکی نیازمند بوده و لجستیک یک منبع بالقوه سود برای آنها محسوب می شود.

لجستیک طرف چهارم:

طرف چهارم لجستیک، هماهنگ کننده و یکپارچه کننده است و منابع، توانمندیها و فناوری سازمان خود را با امکانات سازمانهای ارائه دهنده ی خدمات لجستیکی (یعنی طرف سوم لجستیک) ترکیب می نمایند تا یک راه حل مناسب برای زنجیره های تامین ارائه دهند. آن ها یکپارچه کننده ی خدمات و فعالیت های چندین طرف سوم لجستیک بوده و بیشتر روی مدیریت آنها تمرکز می کنند. بیشتر طرف سوم لجستیک ها، غیر سرمایه محور بوده و تفکر محور و دانش محور هستند و جابجایی فیزیکی کالا ها را به سایر طرف سوم لجستیک ها واگذار می کنند.

لجستیک طرف پنجم:

ارائه دهنده ی خدمات لجستیکی در فضاهای مجازی و لجستیک الکترونیک در عرصه ی جهانی هستند.

بسیاری از طرف سوم و چهارم های لجستیک موفق امروزی، شرکتهای پست بوده اند که بتدریج ارائه خدمات لجستیکی به سازمانهای مختلف را به برنامه های خود افزوده اند. به طور مثال شرکتهای پستی DHL،FEDEX و UPS از این قبیل هستند.این شرکتها با داشتن ناوگانی متشکل از  وسایل حمل و نقل زمینی، هوایی و دریایی در کنار ارائه خدمات پستی، خدمات لجستیکی را به سازمانهای مختلف ارائه می دهند و بعنوان شرکای راهبردی وارد زنجیره های تامین می شوند.

جمع بندی:

سازمان می تواند فعالیت اصلی خود را برون سپاری کند، در صورتی که ساز و کار کنترلی روی فعالیت اصلی را همچنان حفظ کند.

-         تفاوت بین SCM و Logistic :

لجستیک، اشیا را به مقصد مورد نیاز منتقل می کند، اما مدیریت زنجیره ی تدارکات، این فرایند را با سازماندهی کلیه ی فعالیت های کسب و کار ارتقاء می دهد، همچنین مدیریت زنجیره ای تدارکات روشی را که فرایند مذکور طی آن با سایر بنگاه ها و فعالیت های جاری لجستیکی و سازمان یافته واکنش متقابل دارد، بهبود می بخشد. به عبارت دیگر، موقعی که می خواهید چیزی را به مشتری برسانید، کار لجستیکی انجام می دهید اما زمانی که بنگاه را برای انجام وظایف جاری لجستیکی سازماندهی می کنید، در محدوده مدیریت زنجیره ای تدارکات قرار می گیرند.