چكيده:
همانطور که می دانیم کوچک سازی دولت یکی از مقوله های اساسی در بحث مدیریت دولتی نوین می باشد. اندازه بزرگ سازمان ديگر يك مزيت رقابتي نيست و هرچه سازمانی کوچکتر و چابکتر باشد، توانایی تغییر سریعتری دارد. از مهمترین ابزارها  برای کوچک سازی دولت، برونسپاری فعالیتها و خدمات دولتی می باشد. مدیریت فناوری اطلاعات با ابزارهایی که بدست راهبران سازمان می دهد باعث می شود که کاراتر و اثر بخش تر به این مهم دست یابند.نگارندگان این مقاله قصد دارند با شناسایی چندی از این ابزارها راههای رسیدن به سازمانی چابک ، توانا و انعطاف پذیر، که از اهداف کوچک سازی دولت ها می باشد دست پیدا کنند.
كلمات كليدي
برون سپاری – مدیریت فناوری اطلاعات- کوچک سازی دولت
مقدمه:
اهميت فناوري اطلاعات و اثرات آن براي شرکتها به طرز چشمگيري افزايش يافته و رشد و توسعة آن احساس مي شود. غالباً بيان مي شود که فناوري اطلاعات مهمترين عامل افزايش بهره وري و کاهش هزينه ها است[11].
برون سپاری فرايندي اجرايي، مالي و حقوقي است كه دولتها در بسياري از كشورهاي جهان براي رسیدن به دولتی انعطاف پذیر و چابک بیشترین کاربرد را دارد.واژه برون سپاری  حاكي از تغيير در تعادل بين حكومت و بــازار و به نفع بازار است. این مهم وسيله اي براي افزايش كارايي (مالي و اجتماعي) عمليات يك موسسه اقتصادي است. زيرا چنين به نظر مي رسد كه مكانيسم عرضه و تقاضا در بازاری با شرايط رقابتي باعث بكارگيري بيشتر عوامل توليد، افزايش كارايي عوامل و درنتيجه توليد بيشتر و متنوع تر كالاها و خدمات و كاهش قيمتها خواهد گرديد. در واقع مدیریت فناوری اطلاعات نقش مهمی در اجرای این استراتژی مهم داشته که بیشترین سهم را برای رسیدن به دولتی با اندازه مناسب را به خود اختصاص داده است . برون سپاری به عنوان یکی از ابزارهای توسعه سازمانها و ارتقای بهره وری در قالب کوچک سازی درسالهای اخیر موردتوجه مدیران و مسئولان سازمانها قرار گرفته و به صورتهای مختلف به اجرا درآمده است.
 
بیان مسئله:
در این مقاله سعی می کنیم به سوالاتی از قبیل سوالات زیر پاسخ دهیم:
 آیا مدیریت فناوری اطلاعات تا چه حد در پیروزی و یا شکست کوچک سازی نقش داشته است؟
مدیریت فناوری اطلاعات چه تاثیری بر کوچک سازی داردو آیا بدون توجه به نقش مدیریت فناوری اطلاعات عملا این مهم با موفقیت اجرا می شود؟
با فناوری اطلاعات تاکید بر چه نکاتی از برون سپاری ظاهر می شود؟
مدیران عهده دار مباحث فناوری اطلاعات که تحت عنوان مدیر IT از آنها یاد می شود با دارا بودن چه خصوصیاتی در خود به قرار گرفتن در مسیر برون سپاری کمک می کند؟
ضرورت تحقیق :
 در شرايط نامناسب اقتصادي خصوصا در وضعيت هاي بي ثبات و حاكميت نيروهاي ضدبازار و وجود ساختارهاي ضدرقابتي در اقتصاد هم حاكميت دولت و هم حاكميت بخش خصوصي بر اقتصاد ناكارآمد است. خصوصی سازی نه فرایندی ساده است و نه به یک صورت متحدالشکل اجرا می شود.  چگونگی شروع آن متفاوت است و کشورها اهداف مختلفی را از اجرای آن دنبال می کنند و با طیف گسترده ای از مشکلات و موانع مواجه اند و برای نیل به اهداف مورد نظر خود به راهبردها و طرح های متفاوت نیازمند هستند . هیچ رویکرد جهانی قابل استفاده ای برای اجرای برنامه خصوصی سازی وجود ندارد و تلاش برای ایجاد یک رویکرد فراگیر و مناسب، کاری بیهوده و زیان آور است .
مسائل مطرح شده حاکی از اهمیت و ضرورت راههایی می باشد که سازمانها در مقابل چنین محیط هایی توانا تر باشند.کوچک سازی پیکره دولت از نمونه های بارز برای رسیدن به این مهم است اما متاسفانه الگو و روش های رسیدن به آن کمتر مورد توجه بوده است. مدیریت فناوری اطلاعات با ابزاری که به همراه خود دارد منجر به این می شود اجرا استراتژی برون سپاری کاراتر و اثر بخش تر اجرا شود.اثر وجود مدیریت فناوری اطلاعات کاتالیزوری بر فرایند برون سپاری است که مراحل آن را ساده می کند.
بکارگیری صحیح تواناییهایی که در مدیریت فناوری اطلاعات موجود است برای اجرای صحیح برون سپاری به منظور کوچک سازی پیکره دولت و چابک شدن آن از اهداف اساسی این مقاله می باشد.
چگونگی تحقیق:       
تحقیق به دو منظور متفاوت انجام می شود: نخست حل مشکلاتی که در حال حاضر در محل کار وجوددارد و دوم افزودن به مجموعه دانش بشري در زمینه خاصی که موردعلاقه محقق است.
تحقیقات علمی بر اساس هدف تحقیق به سه دسته بنیادي، کاربردي و تحقیق و توسعه تقسیم می شوند. درتحقیقات بنیادي هدف اساسی آزمون نظریه ها، تبیین روابط بین پدیده ها و افزودن به مجموعه دانش وجود در یک زمینه خاص است. تحقیقات بنیادي نظریه ها را بررسی کرده آن ها را تأیید، تعدیل یا رد می کند. در تحقیقات کاربردي هدف توسعه دانش کاربردي در یک زمینه خاص است. به عبارت دیگر تحقیقات کاربردي به سمت کاربرد علمی دانش هدایت می شود. تحقیق و توسعه فرایندي است که به منظور تدوین وتشخیص مناسب بودن یک فرآورده آموزشی (طرح ها، روش ها و برنامه هاي درسی) انجام می شود (سرمد دیگران،79:1382 . )با توجه به انواع تحقیقات ذکر شده بالا ، نوع این تحقیق بر اساس هدف ، کاربردي است.
از طرف دیگر تحقیقات علمی را بر اساس چگونگی به دست آوردن داده هاي مورد نیاز طرح تحقیق میتوان به تحقیقات توصیفی یا غیرآزمایشی و تحقیقات آزمایشی تقسیم کرد.
این تحقیق که از نوع توصیفی  می باشد شامل مجموعه روش هایی است که هدف آن ها توصیف کردن شرایط یا پدیده هاي مورد بررسی است .  اجراي تحقیق توصیفی می تواند صرفاً براي شناخت بیشتر شرایط موجود یا یاري دادن به فرایند تصمیم گیري باشد.ما در این مقاله با روش بررسی و مطالعه مقالات منابع مختلف فارسی و انگلیسی در این باره سعی در اثر مدیریت فناوری اطلاعات بر برون سپاری که در پی آن کوچک سازی دولت می باشیم .
برون سپاری :
مهمترین ابزار برای کوچک سازی دولت، برونسپاری فعالیتها و خدمات دولتی می باشد. برون سپاري در بسياري ازسازمانهاي امروزي(غربی،شرقي ياايراني)از امري غير عادي وعجيب ، به فعاليتي متداول تبديل شده است.کمي تفكر در اين واژه، ما را به بررسي و مطالعه مفاهيمي چون ساختارهاي سازمانی، بنگاههای دولتي وخصوصي ،بازاريابي رقابتي وانحصاري ،ايجاد ارزش افزوده بيشتر،كاهش هزينه و افزايش سودآوري ،پروژه ومديريت آن ، مديريت مخاطرات،چابكی و انعطاف پذيری ،نفوذ به بازارهاي جديد و بسياري ابزار و دانشهاي تخصصي ديگر سوق مي دهد .
برون‏سپاری يک تصميم تجاري هوشيار براي انتقال کارهاي داخلي سازمان به تأمين کنندگان خارجي است. در گذشته برون سپاری يک معيار کاهش هزينه محسوب مي‏شد، اما امروزه مديران تشخيص داده‏اند که برون‏سپاري  هوشيارانه مي‏تواند نتيجه افزايش قابليت‏هاي سازمان براي برآوردن نيازهاي مشتريان باشد. براي برون‏سپاري تعاريف متعددي شده است كه به چند مورد از آن اشاره مي‏شود:
-    برون‏سپاري  به خريد هر نوع فعاليت خدماتي از يك منبع بيروني اعم از اينكه قبلاًََ اين خدمت در داخل شركت انجام مي‏شده است يا خير اشاره دارد. اينكه آيا اين فعاليت قبلا در شركت انجام مي‏شده يا نه بحث آن مربوط به تحقيق ديگري است.
-    واژه برون‏سپاري  معمولاً هنگامي‏به كار برده مي‏شود كه شركت‏ها اقدام به تجزيه فعاليت‏ها يا تجزيه عمودي مي‏كنند. اين واژه درپايان دهه 1980 درباره مقاطعه كار)پيمانكاري( فرعي سيستم اطلاعات مديريت ابداع و به كار گرفته شد. اگرچه در گذشته بسياري ازخدمات پيمانكاري مربوط به توليد قطعات يا سيستم اطلاعات مي‏شد، اما در سال‏هاي اخير بسياري از وظايف ديگر در بخش‏هاي مختلف از قبيل خدمات اداري، خدمات مشتري، انبار و حتي امنيت برون‏سپاري شده است.
( Greaver,Maurice F., 2002).
-    هانکوکس و هاکنی (1999) برون‏سپاري را در طراحي فعاليت‏ها بوسيله اركان ثالث معرفي نموده‏اند. در مجلات تجاري عموماً برون‏سپاري، انتقال دارايي‏ها (دانش فني، تكنولوژي و نيروي انساني) از داخل سازمان به بيرون سازمان تعريف شده است. براساس اين تعريف خريد دانش فني، انتقال تكنولوژي و يا بهره‏برداري از نيروي انساني از طريق بنگاه‏هاي كاريابي، همگي اشكالي از برون‏سپاري  مي‏باشد.
-    مام (2002) برون‏سپاري  را درجه پاييني از يكپارچه سازي عمودي در يك زنجيره تأمين تعريف مي‏نمايد.
-    برون‏سپاري  را مي‏توان رويكردي مديريتي دانست كه مسئوليت عملياتي فرايندها  يا خدماتي را كه قبلاً در داخل سازمان ارائه مي‏شده است، به يك مؤسسه بيروني تفويض مي‏كند (Franceschini, 2003).
از مجموع تعاريف فوق مي‏توان برون‏سپاري  را به شكل زير تعريف نمود.
"حواله و واگذاري يك فعاليت و فرآيند سازماني به سازمان بيروني براي دريافت منابع از اين سازمان (كه عموماً پيمانكار ، اركان ثالث ، تأمين‏كننده و يا فروشنده  ناميده مي‏شود) و بهره گيري از فرصت‏هاي بازار، برون‏سپاري ناميده مي‏شود. درحقيقت ايجاد ارزش با استفاده از منابع بازار، برون‏سپاري  است. برخلاف گذشته كه صرفاً برمنابع داخلي سازمان براي بقاء و دوام در بازار تكيه و تمركز مي‏شده است، امروزه براساس ديدگاه منبع گرايي  از منابع بازار براي بدست آوردن مزيت رقابتي و تقويت موقعيت سازمان در صحنه رقابت بازار بهره گرفته مي‏شود. بنابراين خريد فعاليت‏ها و خدمات براساس ديدگاه تكيه بر قابليت‏هاي تأمين‏كنندگان(تأمين‏كننده گرايي ) برون‏سپاري  می باشد."
مديران تجاري و صنعتي درحالـــــــي كه مي كوشند از استراتژي برون سپاري استفاده كنند اما درعمل با مسايل و موضوعهاي مفهومي متنوعي روبرو هستند. هم مديران و هم مشاوران آنان سعي در شناسايي اين مسائل دارند تا بتوانند به گونه اي موثرتر از برون سپاري استفاده كنند. درحالي كه تحقيقات آكادميك قابل ملاحظه اي در زمينه استفاده از برون سپاري در فعاليتهاي ساخت محصول موجود است. (WILCOCKS AND FEENY 1995).
موضوع مهمي كه براي دست اندركاران تجارت در استفاده از برون سپاري مطرح است آن است كه چطور يك شركت تصميم بگيرد چه فعاليتي را برون سپاري كندوچه فعاليتي را خود انجام دهد؟    
مسئله اي كه مديران ارشد با آن مواجه هستند استفاده از برون سپاري نيست، بلكه تعيين خدمتي است كه بايد برون سپاري شود (VENKATRAMAN, 1997) و اين موضوع نيازمند آن است كه استراتژي هاي برون سپاري به روشني معين شوند.
منافع حاصل از برون سپاري:
موسسه برون سپاري در يك سري از مطالعات خود با بررسي بيش از 1200 شركت به منظور درك صحيح از اينكه چرا شركتهـــا فعاليتهاي خود را برون سپاري مي كنند بــه اين نتيجه رسيد كه 10 مزيت بالقوه درنتيجــــــــــه استفاده از برون سپاري وجود دارد كه عبارتند از: (OUTSOURCING INSTITUTE WEB PAGE 1/23/96)
افزايش تمركز شركت بر يك فعاليت خاص؛ قابليت دسترسي در سطح جهاني؛دردسترس قرارگرفتن وجوه سرمايه؛تسريع در كسب مزاياي ناشي از تجديد ساختار؛تقسيم ريسك؛آزادكردن منابع براي ديگر اهداف؛تزريق وجوه نقد به شركت؛كاهش و كنترل هزينه عمليات؛دسترسي به منابع (غيرداخلي)؛مديريت وظايف مشكل يا كنترل ناپذير.   
در حالي كه ممكن است برخي از اين موارد همزمان مطرح باشند به طوركلي آنها مي توانند سود برون سپاري را نشان دهند. موارد فوق نه تنها سود ناشي از برون سپاري را دركاهش هزينه نشان مي دهند بلكه در برخي موارد ممكن است اهميت آنهــا مهمتر از كاهش هزينه ها باشد.البته باید توجه داشت همانطور که در تحقیقات و تجربه دولت ها و سازمانها پیداست نبود مدیریتی صحیح بر فناوری اطلاعات باعث محکوم شدن آن سازمان به شکست خواهد بود.
  برون‏سپاري  راهي براي حرکت به سوي سازمان هاي مجازي
سازمان مجازي زماني شکل مي‏گيرد که سازمان تصميم به واگذار کردن تمام فعاليت‏هاي کسب و کار خود، به جز مديريت استراتژيک سازمان، به شبکه‏اي از تأمين‏کنندگان مي‏نمايد. سازمان مجازي حد نهايي سازماني است که فعاليت‏هاي کليدي خود مانند خريد، توليد، تحقيق و توسعه، بازاريابي و فروش را به تأمين کنندگان خارجي واگذار کرده باشد و فقط مديريت استراتژيک را در درون سازمان حفظ کرده باشد. گالبريت  معتقد است که IT، ايجاد سازمان‏هاي مجازي را تسهيل کرده است. بدين ترتيب سازمان‏هاي






شکل شماره 1)  دو قطب منبع يابي استراتژيک در سازمان‏ها (منبع: J. Momme, 1999)
مستقل به شکل سازمان‏هاي منفرد عمل کرده و از طريق شبکه به يکديگر متصل مي‏شوند. بنابراين با توجه به سرعت رو به رشدIT، حرکت به سوي سازمان‏هاي مجازي روز به روز بيشتر  مي‏شود که در شکل شماره 1نشان داده شده است.(J. Momme, 1999)

مفهوم مديريت فناوری
تعاريف مختلف و متنوعي از مديريت فناوري ارائه شده است كه در اينجا به برخي از آنها اشاره مي شود. بنابر تعريف شوراي ملي تحقيقات، مديريت فناوري رشته هاي مهندسي، علوم و رشته هاي مديريتي را براي برنامه ريزي، توسعه و بكارگيري ظرفيتهاي تكنولوژيكي درجهت تدوين و پياده سازي اهداف استراتژيك و عملياتي يك سازمان با هم مرتبط مي نمايد. (2)   
 
                             شکل شماره 2   
از سوي ديگر، برخي از محققان به تعريف كاركردهاي مديريت فناوري پرداخته اند و مديريت فناوري را فرايندي كه همه فعاليتهاي شناسايي، انتخاب، اكتساب، بهره برداري و حفاظت از فناوريهاي يك بنگاه را دربــــــرمي گيرد. (3) و برخي نيز به تعريف سطوح مديريت فناوري در سطح جهاني، استراتژيك و عملياتي پرداخته اند. (8)
ویژگی های مدیرانIT در فرایند برون سپاری
هرمدیر موفق IT که می خواهد مدیریت موفقی داشته باشد، بایستی دارای یک سری ویژگی هایی باشد.بهترین مدیران و آنانی که حرفه های موفقی دارند این مهارت ها را دارا هستند و با استفاده از قابلیت هایشان می توانند تشکیلات تخصصی و شرکت هایی را که برای آنها کار می کنند را بالا ببرند.گر چه بر سر تعداد و ماهیت این ویژگی ها اختلاف نظرهایی وجود دارد اما تعدادی از آنها بسیار مهم بوده و یکی از ضروریات مدیران IT هستند. با توانایی های ذکر شده ابزار هایی هستند که همه برای رفتن به سمت کوچک سازی بسیار حیاتی می باشد. شکل زیر مراحل اصلی فرایند برون سپاری را نشان می دهد که در تمامی این مراحل نقش مدیریت فناوری سازمان انکار ناپذیر است.     
شکل شماره 3
1)توانایی ارزیابی نیازها:    
       همه مدیران IT نیازمندند بدانند که چطور نیازهای شرکتشان را که به وظایف تکنولوژی آنها مربوطمی شود ، ارزیابی کنند. این مهم نیست که در چه سطحی از مدیریت می باشند بلکه بایستی بدانند که نیازهای واقعی و اعمال صورت گرفته چیست تا بتوانند بر روی فعالیت های صحیح کار کنند. بسیاری از مدیران تنها در صدد ایجادو توسعه برنامه های IT هستند و برای رسیدن به اهداف وکشف موضوعات و اعمال ملموس شرکت هیچ تلاشی نمی کنند. پروش توانایی ارزیابی سریع تکنولوژی مورد نیاز حیطه تخصصی یک مدیر IT توانایی او در پاسخگویی و مسئولیت پذیری بیشتر را افزایش می دهد.
2)توانایی خلق یک دیدگاه:    `
         یک مدیر IT برای اینکه رهبری مطلوبی داشته باشد بایستی هدف های سازمان را بشناسد و دیدگاهی را برای کارکنان خود خلق کند که نشانده این باشند که می خواهد سازمان و کارکنان در کجا قرار گیرند . این مدیران بایستی مسئولیت پذیر بوده و تیم خود را به مقصد مطلوب هدایت کنند. مدیرانی که توانایی خلق یک دیدگاه و توضیح و تفصیل ماهرانه آن به کارکنان خود را دارا هستند می توانند کارهای بسیار خوبی را به انجام رسانند چرا که کارکنانشان ار آنان پیروی می کنند. انتقال این دیدگاه نشان دهنده وجود کانونی است که کارکنان را متعهد به رساندن سازمان به مقصد مشخص شده می کند. واین نکته مهمی است برای اجرای موفق فرایند کوچک سازی میباشد.زمانی که این ویژگی در مدیرانی که عهده دار مسئولیت فعالیتهای فناوری اطلاعات یک سازمان وجود داشته باشد باعث می شود که راهبران سازمان از کانال این افراد زود تر به این نکته پی ببرند که چه واحد ، چه فعالیت هایی و چگونه باید برون سپاری شود.   
3)توانایی ایجاد یک برنامه:   
        زمانی که کارکنان دانستند که کجا می خواهند باشند، مدیران موفق می دانند که چگونه با ایجاد یک برنامه آنان را به آنجا برسانند و این به معنی انتخاب اولویت های صحیح برای موقعیتی که در آن قرار دارند و سپس ایجاد برنامه ای پر تکاپو اما دست یافتنی است. برنامه ریزی یک عنصر ضروری برای مدیرانی است که می خواهند به اهداف عالی برسند، اما بسیاری از مدیران در برنامه ریزی شکست می خورند. در عوض آنان سعی می کنند بیشتر کار انجام دهند بدون اینکه ببینند سازمانشان قادر به انجام چه کارهایی است. داشتن توانایی ایجاد برنامه ای که سازمان را برای رساندن به فرایند برون سپاری و اهدافش می رساند، مدیران را در موقعیت بهتری از پاسخگویی و مسئولیت پذیری قرار می دهد.
4)توانایی ساختن یک تیم:   
         مدیران موفق اهمیت ساختن تیمی را که به خوبی مهارت در زمینه های مهم و حیاتی را دارد ، به خوبی می دانند. یک مدیر موفق بایستی بداند که تیمی را که در حال حاضر وجود دارد، چگونه اصلاح کرده و بهبود بخشد و البته این کار را بایستی به خوبی ایجاد یک تیم جدید انجام دهد. هر مدیر خوبی توانایی ایجاد تیمی صحیح برای انجام اموری که در حال حاضر وجود دارد و پیش بینی نیازهای آینده را دارد ، بنابراین یک چنین تیمی آماده برای تلاشها و مبارزات جدید است. مدیران قوی حرفه ای سازندگان موثر افراد حرفه ای هستند. آنها اهمیت مشاغل و سازمان های حرفه ای به عنوان ابزاری برای ایجاد تیمی قوی با توانایی اداره کردن مستقلانه را به خوبی فهمیده اند.برای برون سپاری نیز تشکیل تیمی از افراد و کارکنان خبره هر دو سازمان بسیار الزامی است.
5)توانایی تمرکز بر منابع:   
         متمرکز کردن کارکنان IT ، پول و منابع تکنولوژی بر اولویت های کلیدی شرکت برای دستیابی به موفقیت ضروری است. منابع تکنولوژی بایستی بر ابتکاراتی متمرکز باشد که همگام با نیازها و اهداف شرکت است و بایستی در یک راه پربار و هزینه های قابل اجرا به کار روند. انسان های حرفه ای متفکر در هر سطحی نیازهای تمرکز قوی را تشخیص می دهند.
6)توانایی مدیریت پروژه ها:
اساس شغل یک مدیر IT این است که سازمان می تواند اولویت های پروژه را با یک شیوه قابلپیش بینی انجام دهد. هماهنگی مدیریت پروژه های قابل اجرا بایستی بخش کلیدی هر مدیری باشد که انتظار موفقیت را دارد. صرفنظر از مسیر حرفه ای یک مدیر، مهارتهای مدیریتی پروژه های قوی فرصت ها و شانس های مدیر را بالا می برد.
7)توانایی اجرای فرایند مدیریت تغییر:
تکنولوژی به دلیل طبیعتی که دارد ، نیازمند تغییرات سریع است. هر مدیر IT لازم است که بتواند چگونگی اجرای موثر تغییرات را درک کند، و حتی تغییرات بعد از فرایند برون سپاری را هدایت و رهبری نماید. شکست در مدیریت موثر تغییرات هر مدیری را فلج خواهد کرد.
8)توانایی برقراری ارتباطات موثر:
مدیران موفق می توانند در بسیاری از سطوح متفاوت و با همه نوع افراد ارتباط برقرار کنند. موفقیت حرفه ای بستگی بسیار زیادی به مهارت های برقراری ارتباطات موثر دارد. رساندن پیام در میان کارکنان فنی به خوبی مشتریان غیر فنی ، مدیران را قادر به مدیریت انتظارات قابل اجرا می گرداند. آن دسته از مدیران ITکه به موفقیت های حرفه ای بزرگی دست می یابند، کسانی هستند که می توانند با تمامی سطوح افراد مانند کارمندان، همتا ها، مشتریان داخلی و خارجی ، فروشندگان و مدیران ارشد به خوبی ارتباط برقرار کنندو این امر باعث شناخت منابعی می شود که در فعالیت های خاص سازمان تصمیم به برون سپاری دارد.
9)توانایی بررسی و سنجش عملکرد:
مدیران موفق اندازه گیری های مخصوصی دارند که به آنها و دیگران می گویند که سازمان تا چه اندازه خوب کار می کند و همچنین بازخوردهایی را تهیه می کنند که به مدیران در امر هدایت کارهایی که عملکرد سازمان را بهبود می بخشد، کمک شایانی می کند. این ویژگی ها از یک سو و بازخورد های لازم از سازمانهای کاندید ، جهت تحویل فعالیتهای سازمان جهت فرایند برون سپاری از  سوی دیگر ویژگی مهمی می باشد که در فرایند برون سپاری به مدیران سازمان کمک می کند.
کنترل  نکات مهم برون سپاری با مدیریت فناوری اطلاعات:
در این قسمت قصد داریم تاثیر ابزار های موجود در فناوری اطلاعات بر برون سپاری را تشریح کنیم . در برون سپاری توجه به چه نکاتی حیاتی است و مسیر و الگو ها چگونه بوسیله مدیریت فناوری اطلاعات به نتیجه های موثر ختم می شود.
با توجه به فناوری اطلاعات و استفاده آن بطور صحیح باعث می شود که به نکاتی حیاتی توجه بیشتر شود.از آنجایی که برای اجرای موفق هر استراتژی ملاحظات  آن استراتژی بسیار مهم می باشد.
1)زمان
•    در چه زماني بايد برون‌سپاري انجام شود؟
•    آيا زمان مورد انتظار بازار و زمان توليد مناسب براي برون‌سپاري است؟
با توجه به اطلاعاتی که فناوری اطلاعات از شاخص ها و نمودارهایی از وضعیت سازمان در اختیار ما قرار می دهد مشخص میکند چه موقع وقت آن رسیده که این استراتژی دست بزنیم.
2)هزينه ها
•     چه صرفه جويي‌هايي امكان پذير است؟
•    آيا هزينه‌هايي مانند انتقال دانش و فنّاوري در نظر گرفته شده اند؟
توجه به هزینه ها مهمترین وظیفه یک مدیر است لذا با استفاده صحیح از فناوری اطلاعات ما این نگرانی را مهار میکنیم. سیستم ها پشتیبان از سیستم ، حافظه های جانبی و... به جای پرونده های اطلاعاتی حجیم و جاگیر قدیم شده داده است و هزینه ها را بطور چشمگیری کاهش داده است.
3)كيفيت 
•     انتظار داريد محصول با  چه سطحي از كيفيت به شما تحويل داده شود؟
•    انتظارات كيفي چگونه تعريف و اندازه گيري مي شوند؟
•    آيا به مديريت خطرپذيري و تهيه برنامه هاي اقتضايي توجه شده است؟
مدیریت فناوری اطلاعات خود باعث می شود کیفیت خدمات را ارتقا داده و پلی بین نظرات ذینفعان و تصمیم گیران باشد و بدین وسیله با بازخورد های بموقع باعث ارتقا کیفیت گردد.مدیریت فناوری اطلاعات با در اختیار گذاشتن اطلاعات وسیعی در مورد صنعت های مشابه و سازمانهایی با پتانسیل مناسب شاهد مناسبترین سطح در کیفیت باشیم .
4)تعارضات
•    آيا طرف مورد برون سپاري، با رقبا نيز قرارداد دارد؟ آيا شما نسبت به عدم افشاي اطلاعات محرمانه اطمينان داريد؟
با بکارگیری صحیح فناوری اطلاعات این امکان را به ما دهد به یکسری اطلاعات جامع دسترسی داشته باشیم و از آن طریق از مواردی مشابه موارد بالا اطمینان داشته باشیم.
5)كنترل
•     چه  قسمت‌هايي از فنّاوري  و دارايي‌ها معنوي شركت در اختيار و كنترل طرف سوم است؟
•    چه قسمت هاي از دانش كسب و كار شما امكان دارد در اثر برون‌سپاري افشا شود؟
مسلما کنترل به شیوه هایی که از فناوری اطلاعات استفاده می شود بسیار راحتتر و کاراتر از زمانی است که این مهم در سازمان جایگاهی کمرنگ دارد.
6)ارتباطات 
•       سهولت برقراري ارتباط با تامين كننده به چه ميزان است؟
•    آيا  ( در صورت هم‌زبان نبودن دو طرف( افراد كافي براي ايجاد ارتباط به زبان هاي اصلي هر دو طرف را در اختيار داريد؟
ارتباطات که از ملاحظات مهمی است که در فرایند برون سپاری توجه به لازم است با فناوری اطلاعات بهتر صورت می گیرد.در گذشته  به دليل فقدان فناوری اطلاعات که هزينه هاي زيادی برای فرايند برون‌سپاري به تبع خود به دنبال داشت ، پيمانكاران توان ارائه خدمات به كسب و كارهاي كوچك و متوسط را نداشتند. و همچنين كسب و كارهاي كوچك و متوسط نيز تمايل به برون‌سپاري نداشتند زيرا بر اين عقيده بودند با نبود اطلاعات کافی پيمانكاران نمي توانند پروژه را به طور كامل درك كنند و نمي خواستند كنترل فرايند هاي داخلي را به خارجي ها بدهند.امروزه این اطلاعات با مدیریت فناوری اطلاعات در دسترس تصمیم گیران شرکت می باشد.  . اين ابزارها را استفاده از خطوط اينترنت مناسب، استفاده از شبکه هاي داخلي(LAN ، WAN ، INTRANET )، استفاده از شبکه هاي مخابراتي ماهواره اي و سيمي و.... که هر کدام از اين ابزارها با توجه به نوع کاربردها و سطح فعاليت سازمان نسبت به انتخاب زير ياختهاي ارتباطي موجود استفاده می شود .
زمانه عوض شده و تكامل برون‌سپاري كسب و كار (BPO)موجب گشته تا بازار هاي مياني مورد هدف قرار گيرند.كسب و كار هاي كوچك براي آنكه بيشتر مورد دسترس باشند به برون‌سپاري روي آورده اند. از طرف ديگر اين نوع فعاليت ها به آنها اجازه مي دهد تا بتوانند با توان كمتر با شركت هاي بزرگتر كه خدمات با كيفيتي را ارائه مي دهند نيز رقابت كنند.برون‌سپاري باعث كاهش هزينه هاي اجرايي و بالا بردن بهره وري در كسب و كار هاي كوچك و بالا بردن توان رقابتي آنها مي شود.با توجه به گزارش گارتنر بازار برون‌سپاري در سال 2003، در كشور آمريكا معادل 15 ميليارد دلار بوده است.
4-2) شناسایی روش گارتنر  و تاثیر مدیریت فناوری اطلاعات در پیروزی آن:
این نوع برون سپاری که دارای مزیت های از قبیل جا انداختن تفكر برون‌سپاري به عنوان يك روش عملي،همراستا كردن تمام فعاليتهاي مرتبط با برون‌سپاري با راهبردهاي كسب و كار،داشتن توقعات واقع بينانه از كسب سود قبل از اقدام به برون سپاري،بالا بردن ارزش خدمات منعطف در مقابل خدمات ثابت،انتخاب روشهاي تحويل سازگار با اهداف تجاري و كسب وكار سازمان،تعريف محركها و روش ارتباطي به جهت حصول سود دو جانبه،مذاكرات پي در پي جهت اتخاذ معامله برنده-برنده، ارائه راه حلهاي تجاري بر مبناي شبكه توليدكنندگان،توسعه و پياده سازي روشهاي مديريت توزيع متمركز،ايجاد تعادل ميان نظارت و اعتماد در روابط برون سپاري را در پی دارد که مراحل آن به شرح زیر است.
مرحله اول: راهبرد برون سپاري اولین مرحله این روش است این مرحله که با همراستايي،ارزيابي سازماني،قابليتهاي درون سازماني،بررسي بازار،تصميمات ساخت يا خريد،تجزيه و تحليل خطر بیشترین دغدغه خود را شناخت می داند با کاربرد فناوری اطلاعات می تواند بسیار موفق تر باشد بعنوان مثال با نرم افزار های تحقیق در عملیات در کمترین زمان به ما نشان می دهد تصمیم در مورد ساخت بهتر است و یا خرید.
مرحله دوم : ارزيابي و انتخاب ، شناسايي ، توسعه ضوابط ، فرآيند انتخاب ، فرصتهاي شراكت از فعالیت هایی است که در این مرحله انجام می شود که با بکارگیری ابزار های کارامد تر این مرحله انجام می شود.
مرحله سوم : توسعه قرارداد ، مدل نظارت ،انتخاب معيارها ، روشهاي پرداخت ، شرايط ، پيش بيني تغييرات  گزینه هایی هستند که در مرحله سوم باید به آن توجه داشت در واقع این مرحله سعی در تجزیه تحلیل گزینه های بدست آمده از مرحله قبل است . در واقع این مرحله نیز فناوری اطلاعات با کارایی هایش زمان و هزینه را برای تصمیم گیران راحتتر می کند .
مرحله چهارم : مديريت برون سپاري با ارتباط، تخمين بهره وري ، نوآوري و  كيفيت همراه است .که این مرحله نیز همانند قسمتها و مراحل قبلی ذکر شده با مدیریت فناوری اطلاعات شکل تازه ای به خود می بخشد حتی در این مرحله مسائلی چون کیفیت که در قسمت های قبلی مورد بحث بود با کاربرد فناوری اطلاعات پررنگ تر میشود. البته مراحل ذکر شده همانند یک چرخه ادامه دارد و نسبت به هم بازخورد دارد
نتيجه
سه نتيجه مهم حاصل از تحقيق در دو حوزه خدمات عمومي و تخصصي عبارتند بودند از:   
نتيجه مهم از يافته هاي تحقيق آن است كه هر چه استفاده کاراتری از فناوری اطلاعات بشود  برون سپاري با شیوه موثر تری اجرا میشود.
از نتایج تخصصی قابل برداشت از این مقاله اشاره به ویژگی های بارز مدیر یت فناوری اطلاعات که باعث می شود فرایند برون سپاری کاراتر و اثر بخش تر انجام گردد. ویژگی هایی چونتوانایی خلق یک دیدگاه ،توانایی ایجاد یک برنامه ،توانایی ساختن یک تیم ،توانایی تمرکز بر منابع ،توانایی مدیریت پروژه ها ،توانایی اجرای فرایند مدیریت تغییر،توانایی برقراری ارتباطات موثر، توانایی بررسی و سنجش عملکرد کمی باشد .
نتيجه مهم تخصصی از يافته هاي تحقيق آن است كه با استفاده از فناوری اطلاعات و رسیدن به نکات مهمی از قبیل توجه به کیفیت ، زمان ، هزینه ، تعارضات و... باعث می شود دید بهتری برای برون سپاری به ارگان مربوطه خوهد داد.   
ما در این مقاله با معرفی روش گارتنر نشان دادیم که توجه دقیق به فناوری اطلاعات چگونه به این مهم دست بزنیم . . رقابت، توان رقابتي، توسعه پايدار، و جهاني شدن واژه هايي هستند كه امروزه در كليه محافل سياسي، اقتصادي و اجتماعي در سطوح ملي، بخشي و بنگاههاي اقتصادي در کنار کوچک سازی دولت ها  به گوش مي رسند. به نظر مي رسد كه در شرايط فعلي ديگر كسي بر سر مقوله بزرگ بودن نشانه اقتدار است تاکیدی ندارد، زيرا روند جهاني شدن ظاهراً غيرقابل برگشت بوده و كشورها و بنگاههاي اقتصادي مختلف را تحت تاثير خود قرار داده است. اگر بپذيريم كه امروزه فناوري نقش بسيار مهمي در فرايند برون سپاری و اتخاذ استراتژي هاي رقابتي در سطح جهاني دارد، قطعاً به اين موضوع خواهيم رسيد كه براي مديريت اين منبع گرانبها و ارزشمند، به كسب مهارتهاي زيادي نيازمنديم.امروزه، مديران ارشد در سطوح مختلف براي كسب موفقيت، برخورد آگاهانه با تحولات دنياي كسب و كار، پرهيز از رويكرد آزمون و خطا و درنهــايت كاهش ريسك تصميم گيريهاي خود، بايد آشنايي با اصول مديريت فناوري را تاحد ممكن افزايش داده و به تدريج، اصـول آن را درعمل پياده كنند. از اين رو مديريت فنــاوري به عنوان مقوله اي ميان رشته اي، سعي در يكپارچه سازي ديدگاه مديران به تحقيقات، انتقال فناوري، توسعه محصولات و فرايندهاي جديد، تجاري سازي فناوري، كسب توان رقابتي ازطريق فناوري و درنهايت يكپارچه سازي تمامي اين موارد در استراتژي كلي بنگاههاي اقتصادي داشته و در سطح كلان، به مديران عالي كمك مي كند تا به سياستگذاريهاي مناسب برای برون سپاری ، تمامي تلاشهاي پراكنده ملي در مسير توسعه فناوري را هماهنگ و جهت دهي می نماید.   
     مراجع
1)    باقر قديري اصلي «كليات اعم اقتصاد» مركز نشر سپهر ، چ چهارم ، 1370
2)    الواني ، سيد مهدي «سازمان مجازي» فصلنامه علمي – كاربردي ، شماره 42-41، 1377 ، صص 6-2
3)    اسكات، دان تپ «ارزش آفريني در اقتصاد شبكه اي» حسين حسينيان ، نشر فرا، 1380
4)    گزارش اقتصادي و نظارت بر عملكرد سال دوم برنامه سوم توسعه ، سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور
5)    مشتري پيشران نوآوري ،محمود كريمي ،روزنامه جام جم ،ستون اكسير نوآوري ،شنبه ۲۹ بهمن ۱۳۸۴ ،سال ششم ،شماره ۱۶۵۶
6)    محمد رضا اكبري جوكار ،تصميم گيري در مورد ساخت و يا خريد و اثر نگرش مديريت زنجيره ارزش برآن ،دومين كنفرانس بين المللي مهندسي صنايع
7)    امير حسين نوروزي و ارسلان پالشي،مدل تصميم گيري جهت برون سپاري انبار،چهارمين كنفرانس بين المللي مهندسي صنايع .
8)    محسن چشم براه و اكبر سليماني فرد،توسعه يك مدل تحليل ساخت /خريد مبتني بر تعيين محصولات اصلي و
9)    تحليل فني و هزينه اي ،كنفرانس بين المللي مهندسي صنايع -
10)    مديريت تكنولوژي، رمز موفقيت در رقابت و خلق ثروت، طارق، خليل، ترجمه سيدكامران باقري و ماهور ملت پرست، انتشارات پيام، متن، 1381 ص 48
11)    J. Momme, Framework for outsourcing: based on theoretical review and empirical findings from Danish heavy industry, in: H.H. Hvolby (Ed.), Proceedings of the Fourth SMESME International Conference, Department of Production, Aalborg University, Denmark, May 2001, pp. 265-274
12)    J. Momme, Outsourcing manufacturing to suppliers: a conceptual framework, Ph.D. thesis, Department of Production, Aalborg University, Denmark, 2001
13)     NATIONAL RESEARCH COUNCIL. (1984(, MANAGEMENT OF TECHNOLOGY THE HIDDEN COMPETITIVE ADVANTAGE. NATIONAL ACADEMY PRESS,
14)    WASHINGTON. DC. REPORT N9. CEST-CKOSS-6.P: 15
15)    JOHN N. SKILBEK & CRAIG M. CRUICK SHANK, (1997(, “INNOVATION IN TECHNOLOGY MANAGEMENT, THE KEY TO GLOBAL LEADERSHIP” PICMET/, P:206
16)    ROUSSEL P, K. SAAD & T.ERICKSON, 1991, THIRD GENERATION R&D HARVARD BUSINESS SCHOOL PRESS ROTHWELL R. (1977(, THE CHARACTERISTICS OF SUCCESSFUL INNOVATORS AND TECHNICALLY PROGRESSIVE FIRMS, R&D, MANAGEMENT, VOL, P:191-206
17)    MILLET, SM, (1990(, THE STRATEGIC MANAGEMENT OF TECHNOLOGICAL R&D: AN IDEAL PROCESS FOR THE 1990, INT. TECHNOLOGY MANAGEMENT, VOL 10, P:64-66
18)    DREJER A, (1990(, FRAMEWORK FOR THE TECHNOLOGY MANAGEMENT OF TECHNOLOGY
19)    ADVANCE IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT, VOL.1, GREENWICH CONNECTICUT: JAI PRESS INC.
20)    ROTHERY, BRAIN AND IAN ROBERTSON (1995(, THE TRUTH ABOUT OUTSOURCING, HAMPSHIRE, ENGLAND: GOWER PUBLISHING COMPANY.
21)    LACITY, MARY C AND RUDY HIRSCHHEIM (1993(, “THE INFORMATION SYSTEMS OUTSOURCING BANDWAGON.
22)    COWELL, D (1985(, THE MARKETING OF SERVICES, LONDON: W. HEINEMANN LTD.
23)    CONTRACTOR, FAROK K. AND PETER LORANGE (1988(, COOPERATIVE STRATEGIES IN INTERNATIONAL BUSINESS, LEXINGTON, MA: LEXINGTON BOOKS.
24)    ARTHUR ANDERSON AND THE ECONOMIST INTELLIGENCE UNIT (1995(, RESEARCH REPORT NEWDIRECTIONS IN FINANCE: STRATEGIC OUTSOURCING, NEW YORK NY: THE ECONOMIST INTELLIGENT UNIT.
25)    CHASE, RICHARD B. AND ROBERT H. HAYES (1992(, “APPLYING OPERATIONS STRATEGIES TO SERVICE FIRMS,” IN ADVANCES IN SERVICES MARKETING AND MANAGEMENT, BY TERESA A. SWARTZ, DAVID E. BOWEN, AND STEPHEN W. BROWN, GREENWICH CONNECTICUT: JAI PRESS INC

سایت های مورد استفاده :
http://outsourcing.com/